Geçen gün bir arkadaşımız Anadolu’da gerçekleştirdiği simülasyon bazlı bir eğitim çalışmasında başına gelen olayı aktardı. Çalışmada katılımcılara işin işleyişini yaşatmak için tedarik süreci, basit bir üretim ve dağıtım ağı şirketi olarak modellenmiştir. Mercimekler ürün, kibrit kutuları ambalaj, oyuncak arabalar dağıtım kamyonlarıdır. Simülasyon sırasında ilk birkaç turda zarar eden şirketler hemen maliyetlerini düşürme yoluna giderler. Herkesin ilk aklına gelen çözüm önerisi mercimekten çalmak (yani kibrit kutularını söz verilen miktardan daha az mercimekle doldurmak) olur. Müşteriye teslim edildiğinde mercimekler tartılır ve iade edilir, tabi daha da fazla zarar getirerek.
Hikayeyi duyduğumda bir gülümseme geldi yüzüme; hem anladım, hem de sanırım “işte yurdum insanı” diye geçirdim içimden. Sonra da hemen “neden” sorusu geldi aklıma. Neden ilk akla gelen bu oluyor? Muhtemelen çok derin bir araştırma konusu bu.
Ancak üzerinde okurken, düşünürken ve sohbet ederken, kendimce birtakım birleştirmeler yaptım. Sonuçta vardığım yer modernleşme sürecinde geçerli zihinsel modellerin basit analojilerden doğrudan gözlenebilir sonuçlara ve oradan sistemlere doğru geliştiği. İnsanların önce başağrısına çare olarak ağrının kafadan çıkması için hastanın kafatasına delik açması, zamanla ağrıyı azaltan bitkiler kullanmaya başlaması ve yakın zamanlarda ağrının sebebini bulma çabası değişik yaklaşımları gösteren bir örnek.
Toplum geliştikçe aslen insanların etraflarını doğru anlayabilme, görebilme, modelleyebilme, kavrayabilme yetileri, neden sonuç ilişkilerini görebilme hatta etkileyebilme yetileri gelişiyor. Bu gelişmiş kavrayış düzeyi üzerine, gelişmiş toplumlarda, toplum için tercih edilecek sonuçları kişinin çıkarıyla uyumlu hale getirecek ödül ve ceza sistemleri de doğru ağırlıkta ortaya konunca, bir bakıyorsunuz kabul edilebilir davranış hem bireye hem topluma katkısı olan davranış haline geliyor. İlk akla gelen de mercimek çalma yerine doğru hizmet kalitesi sunma, ek değer katmaya uğraşma oluyor. Çünkü mercimekten kısmanın bedeli çok çok ağır. Kısmamanın getirisi de fazla.
2009’un bu etkinlik, maliyet odaklılık gibi stratejik önceliklerinin ortada olduğu bu dönemde bu hikaye bizim için ne ifade ediyor?
Acaba bizim çalışanlarımız da bu durumda mı? İlk akıllarına gelen mercimekleri eksiltmek mi? Gerçekten büyük resmi görebiliyorlar, işi doğru modelleyebiliyorlar mı? Yoksa yeterince berrak kavrayamadıkları için sadece sonuçların etkilerini mi gideriyorlar sebeplere inmek yerine, mercimek gibi? Bizim şirketimizde olayı yukarıdaki şekildeki gibi mercimekle halletmemenin ödülü var mı? Çalışanlarımız gerçekten içlerinde bulundukları dünyayı anlıyor, kavrıyorlar mı?
Eyleme çağrım: mercimek örneğini ortadan kaldırmak için:
Saçımın boyası ve tipi son haddini doldurmuş. Ben, “iki gün daha dayanır, Pazartesi Salı günkü iş görüşmelerimi de belki atlatır” diye düşünerek ve babalar gününü vesile bilerek çok uzun zamandır görmediğim annemleri ziyaret etmek üzere, Cumartesi günü yengem Şebnem ve yeğenimle birlikte Sapanca’ya gitmeyi tercih ettim saçımı yaptırmak yerine. Annemlere varıp sohbete başladığımız anda Şebnem birdenbire “ayyy bu halde insan içine çıkamazsın, hemen git saçını hallet” dedi. Kuaförümün çalışmadığı tek gün Pazar. Yeni ikizleri oldu, muhtemelen başka planları var ve ben bu sırada Sapanca’dayım. Arayamayacağıma karar verdiğim anda Şebnem üsteledi “ara bir sor belki Pazar gelebilir.” Çekinerek mesaj attım, Cumartesi akşamüstü, acaba gelebilir mi diye. Hatta “zor olacaksa bu sefer yengemin kuaföründe halledeyim” diye de ekledim. Hemen telefonum çaldı: “olur mu hiç öyle şey, saat kaçta İstanbul’da olursun, ben gelirim, namus meselesi” dedi. Pazar günü ben Sapanca’dan yola çıktım, salona vardığımda anladım ki kuaförüm de Silivri’den yola çıkmış. Bunu bana söylememişti bile.
(Ben Kuzguncuk’ta oturuyorum. Kuaförüm Yeşilköy’de. 1992’den beri müşterisiyim kuaförümün, bağlıyım, kendisi sekiz semt değiştirdi bu arada, ben dört. 1992’den beri saçıma başka boya veya kesim yapmadım. Arada çok uzak diye başka yerleri denediğim oldu. Denediğim her yer beni yeni müşterisi yapma fırsatını ellerinden kaçırdı. Beceremediler, halbuki İstanbul trafiğinde bu yol beni gerçekten yormuştu.)
İşte bu. Hizmet kalitesi diye yırtınıyoruz şirketler olarak. Bugün kaç tane firmanın müşterileri onun için namus meselesi? Müşterilerine kendi namus meseleleri gibi davranıyorlar mı?
Hele Türkiye’nin en büyük, en güçlü, en prestijli firmalarının müşterileri acaba kendilerini “namus meselesi” olarak hissediyorlar mı? Buna oynuyor mu bu firmalar, ve aslında bu firmaların biz müşterileri olarak bunu hissetmemiz gerekmez mi? Bunu hakketmiyor muyuz? En azından her karşılaşma anında böyle hissetmemiz gerekmez mi? Biz bu firmaların namus meseleleri miyiz yoksa üzerinden para kazanılan bir takım veriler miyiz? On senedir müşterisi olduğum firmalardan böyle bir yaklaşımı beklemez miyim? Sayın Türkiye’nin ilk elli firmasını, acaba bu konuda neredeler?
Müşterilerimiz bizim namus meselemizdir. Buna göre kurduk şirketimizi. Namus meselesi bağlılık getirir, memnuniyetten çok daha güçlü bir kavramdır. Firma olarak kendinize güveniyorsanız, namus meselesi hikayelerinizi bekliyorum. Tabii ki müşterilerinizin ağzından.
Hodri meydan!
Not 1. Tabi kuaförde bu kavram geçerli olabilir, nihayetinde kendi işi, öbür firmalarda çalışanı müşteriyi bu şekilde hissettirecek şekilde davranmaya yönlendirmek mümkün değil. Diyebilirsiniz. Böyle bir itirazı kabul etmiyorum. Bu koca kulelerde oturan şirket yöneticilerinin hiçbirinin oturduğu pozisyonun hakkını vermediği anlamına gelir. Yöneticiler olarak varlık sebebimiz bunu başartmak.
Not 2. Şu andan itibaren namus meselesi radarımı oluşturmaya ve açık tutmaya karar verdim. Bu radara tutulan ve kaydadeğer olumlu veya olumsuz namus meselesi hikayelerini belki burada yayınlayabiliriz. Radara dikkat.
Not 3. Son olarak da bu kavramı, yani bu bağlamdaki “namus meselesi” kavramını başka hiçbir ülke bizim gibi anlayamayacağı için, aslında bunu Türkiye’nin çıkışı olarak görüyorum. Belki bir başka yazıda açarım bu fikri.
Paul Martin Making Happy People kitabında diyor ve ben de görüyor ve inanıyorum ki; mutlu insanların ortak özellikleri şunlarmış, ben kendimce çevirerek yazıyorum, isteyenlere yanında İngilizcesi de var. Martin 18 tane madde sıralıyor herhangi bir öncelik sırası olmadan, ben kendi seçtiğim ilk beş tanesini bu yazıda paylaşıyorum. Diğerleri belki sonra…
Başkalarıyla yakın ilişki kurabilmek, kurmuş olmak, gerçekten yakın ilişkide olduğun insanların sayısı, sadece merhabalaşmak değil, derin ilişki, kişisel ilişkiler, hani o bir elin parmağını geçmez dediğin cinsten ilişkiler.
Eyleme çağrım: Geçsin. Yatırım yapın ilişkilerinize, ilgilenin arkadaşlarınızla, eşinizle dostunuzla, beklemeyin onlardan gelsin diye, başlatın, arayın sorun, onlara da iyi gelecektir bağlantılı olmak.
İş ortamı için: İnsanların birbirleriyle bağlantı kurabilecekleri ortamlar yaratın, yöneticiler olarak birbirinizle vakit geçirin (en azından bir başlangıç), bağlantı kurmak adına herkese herşeyi “cc” yapmayın, işlemez. Her bağlantı ortamında gerçek ilgi olması gerekiyor.
Adı üstünde gerçekten endişelenmeyi gerektirecek bir durum olduğunda endişelenmek.
Eyleme çağrım: Endişelenmeyin, gerçekleri görün, perspektifinizi zorlayın.
İş ortamı için: Belirsizlik durumları en endişe verici durumlar, 2009’da bunun çalışanlar üzerinde etkisini, hem de mutsuzluğa götüren tarafını gördük. İnsanları belirsizlik durumlarında bırakmayın. Herşeyi açıkça paylaşın, durum gerçekten belirsizse, belirsizlik durumunu dahi paylaşın. Yoksa bilgi olmayan ortamda insanlar kendi bilgilerini üretecekler, yazacaklar, felaket senaryolarını oluşturacaklar, inanacaklar ve daha da endişelenecekler.
Mümkün olan tüm kanallardan bilgi, duygu ve düşünceleri doğru alabilmek, algılayabilmek, ve kendi bilgi, duygu ve düşüncelerini doğru iletebilmek.
Eyleme çağrım: Şu iletişim işini öğrenin. Kendinizi etkin (net ve doğru, şeffaf) ortaya koyun. Başkalarından açıklıkla geribildirim alın, size bir şey söylemesi kolay olsun.
İş ortamı için: Aynen.
Sürekli ne oldum, ne olacağım diye kendine odaklanıp karalar bağlamak yerine, daha ziyade çevrendekiler ve etrafındaki dünya hakkında düşünmek, onlara değer katmak üzere kafa yormak.
Eyleme çağrım: Şimdi hakkımda ne düşünecekler düşüncesi geldiğinde at. “Ben ne olacağım” diye düşünüp bir cevap da bulamıyorsan, dışarda ilgini çeken bir alana veya ihtiyacı olan birine yardım etmekle başla.
İş ortamı için: Yöneticiler olarak hizmetin akış yönünü unutma. Kendine odaklanıp, “ne güzel oldum” diye düşünmek yerine, ekibim olsun diye ben ne yapabilirim, nasıl yardımcı olabilirim, diye kafa yor.
Kendine ve hayatın saçmalıklarına gülebilme becerisi.
Eyleme çağrım: Kendinle dalga geç. Otur yaz ne matrak, saçma tarafların olduğunu, eğlen.
İş ortamı için: Kendini değil yaptığını ciddiye al. Kendinle dalga geç. Hatta herkesin önünde. Başkalarıyla ise asla.
Geçtiğimiz yazılarda değinmiştik. Eyleme çağrısı bir önceki yazıda.
Zor durumlarla yıpranmadan yıpratmadan başa çıkabilme becerisi, yere düşse de tekrar kalkabilme ve devam edebilme, gerektiğinde bir sonraki diyebilme becerisi.
Eyleme çağrım: Dayanın.
İş ortamı için: Bu konuda kendinizi geliştirin, hem kendiniz, hem etrafınız için. Şensezgin-Kurmuş’un yıpranmadan yıpratmadan programına katılın. (ee bir kerelik de bir reklamımız olsun)
Eyvah ilk beş dedim, yedi olmuş. Diğerlerini belki Paul Martin’in ağzından takip etmek istersiniz. Bırakıyorum.
Bu söz (ve ifade ettiği memnuniyet hali), ilk Nazım’in dizeleriyle gözümde canlanmıştı. Bugün geldiğim noktada, bu cümleyi gerçekten hissederken, nasıl olup da buraya vardığımı ve hatta hergün bunu aşağı yukarı hissettiğimi çözdüm. Adı konulmuş. Son bir senede üzerinde çalıştıklarım arasından üç kitap bunu değişik şekillerde açıklıyor. Üçü de çok derin araştırma sonuçlarıyla beraber ortaya konulmuş, sadece kişisel görüş değil. Yani yol net, yapılacaklar ortada. Bize de doğrusu yapması kalıyor.
Üç kitap:
Bu yazının konusu flow. Diğerleriyle ilgili de yazacağım ileride. Flow’u ben “akıp gitme” hali diye çevirdim. Günlük hayatındaki iştigal alanlarında ne kadar çok “flow” halini yaşıyorsan, o kadar tatmin, o kadar doygun, o kadar kendini gerçekleştirmiş ve mutlu oluyorsun. Günlük hayattaki örnek iştigal alanları: iş, aile ile vakit, yemek, seks. Akıp gitme halinin yedi temel özelliği var. Mihaly Csikszentmihalyi bilgisayar oyunundan örnek vererek aktarmış (eşim oyunlarla akıp giderdi de anlamazdım, şimdi biliyorum, taşınma işini gerçekleştirdikten sonra sonra kendine beş gün x 24 saat oyun ödülü verdi. Bir Fallout 3 macerası.)
Ben farkettim ki işte işimin büyük bir parçası olan eğitim ortamlarında sabah dokuz akşam altı “akıp gitme” halini yaşıyorum. Hatta bir daha dünyaya gelsem herhalde aynı işi yaparım diyorum. Sebep bu olsa gerek. Haftada ortalama dört gün eğitim de bu beslenmeyi sürekli kılıyor.
Her çalışan arkadaşım için de amacımız aynı: bizler işlerimizi böyle kurgulamalıyız. Hep birlikte “akıp gidelim”. İşi yukarıdaki maddelere fırsat verecek şekilde yapılandıralım. Sadece görev tarifleriyle bunu yapmak mümkün değil. Ancak sayın yöneticiler, çalışanlarınız için üzerlerine aldıkları sorumlulukları gerçekleştirme anlarını böyle yapılandırmak mümkün. Bence bir bakmakta fayda var. Sizden bekliyoruz.
Not: Ama kendi mutluluğumuz için yöneticiye bunu havale etmeden fikir üretmek de mümkün.
Adalet. Hepimiz yüceliğine inanıyoruz. Hepimiz değer veriyoruz bu kavrama. “Adil yönetim” diyoruz günlük iş hayatında. Özellikle bugünün gündeminde insan kaynaklarının peşinden koştuğu adalet kavramının, işin gerçeklerini anlamakla alakalı bir tarafının olduğunu düşünüyorum.
Soyut boyutta tabii ki çalışanlarımıza iyi davranmak, insan olarak değer vermek, değerleri yaşatmak gerekiyor adalet hissini beslemek için. Ancak, ne yazık ki soyut boyuttaki bu çabamız bazı işlerin hor görülmesini, bazı departmanların okları üzerine çekmesini, bazı uygulamaların yine de “haksızlık” diye değerlendirilmesini engellemiyor iş ortamında. Örnek bir soru: 2009’da tüm bütçeler kısılırken, maaşlar artırılmaz, işe alımlar durdurulup, genel yöentim giderlerini kısmak için daha sıkışık düzende çalışmak üzere odalar binalar boşaltılırken, koca firmadaki beş kişilik tasarım ekibi ek klima taktırmak ve odalarını genişletmek üzere talepte bulunur ve bu talep kabul edilir. Sizce bu çalışanlar arasında huzursuzluk yaratır mı? Lütfen kendinizi çalışanlar yerine koyup cevap verin. Cevabınız eğer evetse, bunun çalışanlar arasında yaratacağı huzursuzluğu doğru yönetmek gerekiyor. Ne yapalım?
Tüm çalışanlar herkesin (ve tabi ki kendilerinin) büyük resmin neresinde durduğunu, ne getirdiğini, götürdüğünü, günlük hareketlerinin bu resme etkisinin ne olduğunu görmüyor ve bilmiyorlarsa, mümkün mü böyle demeleri?
Gerçekleri bu şekilde görmeden ve konuyu bu şekilde ortaya koymadan mümkün değil diye düşünüyorum. Adalet bu şeffaflık ve kavrayışla gelecek bence.
Son çeyrekte ziyaret ettiğimiz üç firmadan ikisinde (ve nerdeyse her dost sohbet ortamında) en önemli somut gündemin maliyetleri düşürme, verimliliği artırma ve çizgi altı sonuçlarını iyileştirme olduğunu gördük. 2009 bizi şaşırtmadı bu açıdan. Finansal iyileşme herkesin gündeminde, belki farklı bir ad ile.
Çalışanlarımızı böyle düşünmeye teşvik etmeyi, günlük hayatlarını bu odakla yönetmelerini istiyoruz. Nasıl yapacaklar? Sayıları bilmeden, neyin nereden geldiğini anlamadan işi bir yere götürmek imkansız diye düşünüyorum. Hatta bu kavrayış olmadan, bu amaca katkıda bulunmak yerine köstek olmak da mümkün. Peki nedir bu kavrayış?
Çalışanların tamamı bu beş sorunun cevabını biliyor mu? Şu anda biliyor mu, hep biliyor mu? Bilmeden, kendileriyle bunun bağlantısını kurmadan buna nasıl katkı yapsınlar?
Peki siz biliyor musunuz ezberden, bir yere bakmadan? Hayır mı, hemen gidin öğrenin, hayatınız değişecek.
Soyleme, sor! (manage others seviye yöneticilerimize ithaf edilmiştir)
Sezen Aksu’nun Masum Değiliz şarkısından esinlenerek . . .
(biraz kendinizi zorlarsanız yazıyı Masum Değiliz şarkısının melodisiyle de okuyabilirsiniz)
Kan ter içinde uykularından uyanıyorsan eğer artık her gece, Yalnızlık ve sinir boylu boyunca uzanıyorsa koynuna, Olur olmaz yere ve daha hızlı kızıp, bağırıp, çağırıp, performans talep ediyorsan, Baskı altında, beklentiler yüksek diye daha da zorluyorsan, Saygılarını kazanmak için emir yağdırıyor, her hareketlerini sorguluyor, adımlarını enselerinde takip ediyor Herşeyi bilmeye çalışıp, hatta başkalarına bırakmayacak kadar üzerine alıp, fikir dikte ediyorsan
Yanındaki çalışana danış, sana olanı anlatır, Söyleme, sor! Kat ve danış . . .
Artık senin performansın değil, başkalarının performansı Bugün Ayşe başarıya ulaşsın diye ne yaptın, nasıl önünü açtın, yönlendirdin, yeni ne öğrettin? Masum değiliz hiçbirimiz Artık senin performansın değil, başkalarının performansı.
Çalıştılar . . .
Onlar da çalıştılar . . .
Çok kafa yordular . . .
Kazandılar.
Çok keyifli ve yararlı “Bugünün İşini Yönetmek” programına katılan herkese çok teşekkürler.
Büyük bir heyecanla hazırladığımız 20-21 Nisan “Birlikte işin gerçeklerini kavrayalım” davetimiz üzerine üst düzey İK yöneticileriyle “Bugünün İşini Yönetmek” simülasyon programımızı gerçekleştirdik. Biz çok eğlendik, öğrendik. Ama sanırım katılımcılarımızı da bu arada çok yorduk.
Gerçekten de bu sefer İK dışında başka bir şapka ile (ceo, finans direktörü, pazarlama direktörü, operasyon direktörü) bir üretim şirketinin yönetim ve icra kurulu sorumluluğunu üzerlerine alan İK’cılarımız firmaları için ter döktüler.
Seminer, kurs vb. eğitimlerden oldukça sıkılırım ve mümkün olduğunca –hem mecazi hem de gerçek anlamda- kaçarım. Ama sizin programınızda tam tersi oldu; o kadar yoğunduk ki kaçmayı düşünecek zamanım bile olmadı diyor bir katılımcımız
Bu yoğun tempo içinde durup tekrar stratejik İK’ya bakma fırsatı yakaladığımızda katılımcılarımızın katkılarıyla şu noktaya geldik (bence):
Simülasyon sırasında hep beraber kar zarardan heyecan duyup, kah üzülüp kah sevinip, rekabetin içinde pazarda fiyatlama peşinden koşup, tedarik zinciri yönetiminin verimliliğini arttırmaya uğraşırken, masanın öbür tarafına geçme fırsatı yakaladık. Farklı bir aydınlanma yaşadık. Yeni serüvenlerimiz belki de başka fonksiyonları masanın başka tarafına geçirerek sürecek diye düşünüyorum.
Bugün performans yönetimi konusunda en büyük eksikliğin yöneticilere yeni pozisyonlarında neye önem vermeleri gerektiğinin net aktarılamaması olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden de çok yüksek potansiyelli yeni yöneticilerin ne yazık ki oturdukları pozisyonların hakkını veremeyerek telef olduklarını, hatta başkalarını da telef ettiklerini görüyorum. Etrafta parmakla sayılacak kadar az sayıda iyi yönetici olmasının önemli bir nedeni de bu eksiklik.
Resmi netleştiremeyip bu yolda adayları doğru besleyemediğimiz için, becerenler karakterinin cevvalliği ile bu işi başarıyor; biz de iyi yöneticiliğin kişisel özellikle alakalı birşey olduğunu zannediyoruz. Becerebilecekler ise neyin peşinden koşacaklarını karıştırdıkları için becerecekken beceriksizleşiyorlar. Halbuki yönetim yolu ve (gerçekten iyi bir yönetici olma yolu) herkese açık.
Şimdi “olur mu, biz yöneticilerimizle yeni sorumluluk alanlarını, görevlerini, yetkilerini, hedeflerini, ondan beklediğimiz yetkinlikleri, kurum değerlerini, filan çok net paylaşıyoruz, çok özen gösteriyoruz, hatta karşılıklı el sıkışıyoruz” diyeceksiniz. Haklısınız. Çok da iyi yapıyorsunuz. Ancak bahsettiğim resmi netleştirme bu değil. Artık sabah kalktığında kalbinin neyle çarpması, esas gündeminin neyle akması ile alakalı zihinsel değişiklik bahsettiğim. Bu da bence net canlandırılamıyor çünkü çok ters.
“Counter-intuitive” kayak hocamın dediği gibi. İçimizde canlandırdığımız modele ters, sezgilerimize ters. Beklenmedik. Kayak gibi. Aşağı doğru kayarken düşmemek için kendini yukarı verdikçe düşüyorsun. İnsanın içinden kendini yukarı doğru vermek geçiyor halbuki-ve bu tersliğin düz olduğunu bir bilenin bana söylemesi lazım geldi yoksa kafamı kıracaktım sonunda.
Örneğin kendini yöneten seviyesini başarıyla tamamlamış, bu başarıdan ve yüksek potansiyelinden ötürü yönetici seviyesine terfi etmiş ve başkalarını yönetme seviyesinde başkalarının sorumluluğunu almış bir ilk seviye yöneticisinin (manage others), neyle çarpsın kalbi? Sabah kalkma sebebi ne olsun? Akşam yattığında aklında ne olsun? Fikriniz var mı? Unutmayın çok “counter-intuitive”. İpucu: biz U dönüş diyoruz.
Bu tek cümlelik cevabı verdikten ve bu konuda kafalarını netleştirdikten sonra parıldıyor ilk kademe yöneticilerimiz. Benim cevabım bir sonraki yazıda. Yorumlarda sizin cevaplarınızı bekliyorum.
