Daha önemli şeyleri ölçsek, mesela günde kaç kere müşterimize yalan söylüyoruz? Son iki haftadır abonesi olduğum büyük kuruluşlarla yaptığım görüşmelerde verdigim önerilerin sağır kulaklara gittiğini düşünüyorum. Lütfen söyler misiniz ilgili kişilere diye bitirdiğim konuşmaların tamamı, “tabii efendim, iletiriz” olmasına rağmen içimden bir ses, bana bu görüşlerimin hiçbir yere gitmediğini söylüyor. Bu beyaz yalanları ölçsek ve sonra bunlarla ilgili projeler yapsak anlamlı olmaz mı?

Bir önceki yazımda tutkulu bir adamdan, Yaşar Usta’dan bahsetmiştim. Bahsetmek istediğim ikinci tutkulu adam da Hakkı. Eşimin işi dolayısıyla köyler arasında sürekli gidip gelmesi gerekiyor. Yolların mevcut durumlarını gördükten sonra en etkin ulaşım aracının at olduğuna karar vermişler. Sinan ata binmeyi öğrenecek. Arıyoruz. Ve bir arkadaşımız vasıtasıyla bir at çiftliğinde Hakkı ile randevulaşıyoruz.

Hakkı konuşmaya başlıyor ve gözlerinde bir ışık. Hakkı “at”ı anlatıyor. Aynı tahinli dondurmayı Yaşar Usta’nın anlattığı gibi. Tahinli dondurmayı yemeden edemediğim gibi ata binmeden edemeyecek duruma geliyorum. Sinan’dan önce ben atlıyorum atın üstüne. Hakkı’yı böyle hissettiren bir hikayenin parçası olmak istiyor insan.

• “Passion recruits people.” Hatırlamak lazım.
• Yaptığın şey hakkında (tutkuyla) konuşman lazım.
• Bu tutkuyu bir kere tattırabilmek için fedakarlıktan kaçınmamak lazım. (Hakkı tüm programını değiştirip bizlerle kendisine iki saat mesafede bir yerde randevulaştı)

Buradan firma yöneticileri olarak neler çıkarmak lazım? Bence:

• Sunduğumuz ürün ve hizmetler hakkında bu şekilde tutkulu muyuz?
• Bunlar hakkında her konuşmamız/her iletişimimiz bu tutkuyu yansıtıyor mu? Steve Jobs’un her konuşmasında bu tutkuyu duyabiliyorsunuz örneğin.
• Bu tutkuyu potansiyel müşterilerimize bir kere tattırabilmek için ne tür fedakarlıklar yapıyoruz? Fedakarlık yapıyor muyuz, yoksa gelsinler en iyisi biziz diye ukalaca bekliyor muyuz?

Devir değişiyor, dikkatli olalım.

Yeni tutkumuz Bostancı’da Dondurmacı Yaşar Usta. Bence işinin içinde hizmet olan her firmanın da Yaşar Usta’dan öğrenecek çok şeyi var.

Yaşar Usta ne yapıyor?

Dondurma yapıyor. Türkiye’nin en özel ve iyi dondurmasını yapıyor. Herşeyden dondurma yapıyor, taze taze yapıyor. Yönetim dünyası sanırım buna misyon diyor.

Nasıl yapıyor?

Tezgahında şöyle yazıyor “bir işi iyi yapmayacaksam, hiç yapmam”. Dondurmacı olacaksa en iyi dondurmacı olmak üzere yapıyor. Herşeyden dondurma yapıyor ancak olmayacak dondurmayı da yapmıyor. Keza tezgahtaki ikinci yazı “burada yazanlar vardır”. Yani gidip limonlu var mı bugün diye soramıyorsunuz bile, utanırsınız. Bu da değerler ve felsefe diye geçiyor yönetim dünyasında.

Ne diyor?

Valla birşey demiyor. Beni seç, söyle iyiyim, böyle güzelim, şöyle değer önerilerim var demiyor. Ancak konuşuyor. Konuştuğunda dondurma hakkında konuşuyor, dondurmayı anlatıyor, tahinliyi yapış sürecini, yağını nasıl damlata damlata akıttığını, yoğurtlu dondurmada nasıl illla ki şu marka yoğurt olması gerektiği, o yoğurt fabrikasındaki yoğurt yapım sürecinin nasıl dondurmanın kalitesini etkilediğini anlatıyor. Gözlerinde hep inanılmaz bir ışıkla. Tezgahın başında çalışan kızlar aynı ışıkla dondurmaları koyarken anlatıyorlar dondurmayı. Siz de o ışığın ve hikayenin parçası olmak, o tahinli dondurmayı muhakkak tatmak istiyorsunuz. Öyle hissetmek istiyorsunuz. Yanında olmak istiyorsunuz.

Biz bugün Yaşar Usta dondurma kabilesinin mensuplarıyız (sağolasın Seth Godin). Diğer dondurmalara harcayacak vaktimiz yok artık bunca seçenek ve zamansızlık içinde. Başa kötü birşey gelmezse, bu hikaye bitmezse, sonsuza kadar oradayız. Hikaye de pek bitecek gibi degil. Çünkü hevesle bir sonraki dondurmanın ne olacağını bekliyoruz; muhtemelen Yaşar usta ve ekibi de bekliyor. Hayır başka dondurmacıya da gitmeyiz. Yani “no churn threat here.”

Şimdi size üç soru:

1. Siz yapınca en iyisini mi yapıyorsunuz?
2. Yaptığınız şeyi böyle bir tutkuyla mı yapıyorsunuz?
3. Siz ve çalışanlarınız yaptığınız şeyden (firmanızdan ve kendinizden değil) bahsederken bu tutkuyla, gözlerinizde bu ışıkla mı konuşuyorsunuz?

Eğer cevaplar hayırsa, niye sizle çalışalım ki?

Not: Sağolasın Veli Pıtırlı bizi Yaşar Usta ile tanıştırdığın için. Sanırım mesaj ortada. Yaşar usta bizi çekmek için uğraşmıyor bile, diğer kabile üyeleri (bunlar müşteriler oluyor) bizi oraya çekiyor zaten.

Yürümeye devam ettik. Gümüşlük iskele tarafındaki lokantaların birinin önünden geçerken biri hoş bir selam verdi. Selamına cevap verdik. Arayışımızı sanırım hissetti ve şöyle dedi: “Sizi kazanmak isterim. Ne yapmam gerekir, ne arzu edersiniz?” Ne kadar açık, aslında sihirli ve söylemesi zor bir cümle. Eyleme çağrı çok net, hemen açıldık. Akşam için yer aradığımızı söyledik. Hemen farklı zevkler için birkaç alternatif sıraladı, yorumlarımızı aldı, kişisel önerilerde bulundu, çeşitle ilgili nihai kararımızı önceden layıkıyla kendisini hazırlayabilmek üzere verdirdi. Reservasyonu kesinleştirmek için de bizi saat beşe kadar serbest bıraktı.

Rezervasyonu saat beşe kadar bekleyip mi kesinleştirdik sizce? Tabii ki hayır.

Çok güzel bir yemekti, hem lezzet hem servis açısından. Teşekkürler Nazmi Bey.

Mimoza: Biz ideal müşterileri olmayabiliriz. Bizim işimizi istemiyor olabilirler. Ancak biz haklarında konuşacağız ve yesek de yemesek de ilgili davranışları hep bekliyor olacağız hizmet adına.

Peki bunun için ne yapalım. Yukarda sihirli formul ve söz. “Sizi kazanmak isterim. Acaba ne yapabilirim?” İlk bakışta ne kadar ürkütücü ancak bir o kadar da çekici, çünkü mesaj çok net ve açık ve bence Türk. İçinde şeytan tüyü var. “Başka bir arzunuz var mıydı?, size nasıl yardımcı olabilirim?” kalıplarının çok ötesinde.

1. Üstesinden gelebiliriz, çözebiliriz: hem kurumun uygulamalarına hem de müşteriye sahip çıkıp kurumun yapabilirlikleri doğrultusunda müşterinin ihtiyaçlarına özen göstererek müşteriye doğru değeri sunduğumuz anlar.
2. Tatlıya bağlama: müşteriye de kuruma da ilgi gösterip, müşteriyi bir kerelik iyi hissettiren, kurumun yine de aynı şekilde kalmasına razı olunan ve kurumu yüksekçe savunan; hizmet verenin neredeyse “bu seferlik böyle olsun ama bir daha yapmayın“ dediği anlar.
3. Siz bir numarasınız: işi halletmek için kurumu hiçe sayıp müşteriyi övdüğümüz; hizmet verenin “haklısınız efendim, neden böyle yaptıklarını hiç anlamıyorum, ama ne yapabiliriz bizim de elimiz kolumuz bağlı” dediği anlar.
4. Biz bir numarayız: müşteriyi hiç umursamayıp kurumun neden böyle olduğunu savunduğumuz; hizmet verenin “prosedürlerimiz böyle” dediği anlar.
5. Ya al ya terk et: müşterinin hakkımızda ne düşündüğünü umursamayıp, artık müşterimiz olmamasını kabullendiğimiz; hizmet verenin artık “siz bilirsiniz” dediği anlar.

Memleketçe hizmet hiyerarşisinde kötü durumda olduğumuzu düşünüyorum. İşler tıkırında gittiğinde çok kibar ve olumluyuz. Önemli olan zor anlarda “üstesinden gelebiliriz, çözebiliriz” yaklaşımını gösterebilmek. Ne yazık ki eğilim ikinci seviyede (tatlıya bağlama) başlayıp, ilk çaba sonuç vermeyince önce üçüncü (siz bir numarasınız) sonra dördüncü (biz bir numarayız), sonunda “ya al ay terk et” seviyesine düşmek galiba.

Kurumlar bile bile nasıl böyle hatalara düşebiliyorlar? Bilinçli olarak böyle bir kötülük etmenin prosedürlerde yeri olmalı muhtemelen, öyle ki çalışan inisiyatif alarak durumu iyileştirebilecek birşey yapmayı düşünmüyor bile. Önce prosedürlerimizi kontrol edelim. Çalışanlarımız eğer böyle hatalara düşüyorlarsa bunun neden kaynaklandığını araştıralım. Değiştirelim.

Çalışanlarımız bütün bunlara rağmen yine aynı yaklaşımı gösteriyorlarsa, o zaman meselemiz daha ağır. Çalışan seçimimizden, iç hizmete, içeride yarattığımız ortamdan, ek menfaaetlere, yöneticilerimizin etkinliğinden, çalışma şartlarına kadar bütün iş ve insan yönetimi alanlarıyla uğraşmak gerek. Ancak bilin ki yol gösterecek en anlamlı yer her zaman dışarıya yansıyan yüzümüz. Dışarıya yansıyan yüz her seviyedeki icraatınızla ilgili yegane göstergedir. Unutmayın.

Sinan firmaya bir paragraf yazdı: ”Hasretle beklediğimiz bu ürün geldiğinde hayal kırıklığına uğradık. Hiç uymadı. Ölçüleriniz yanlış. En azından bari onu değiştirin ki taa buralardan ısmarlayıp bu dertleri çektiğimizde değsin. Değiştirin diye geri de yollayamayacağım çünkü kargo parası çok fazla, astarı yüzünden pahalıya gelecek.” Sinirlendik. Kızdık. Bir daha da firmanın yüzünü görmemeye onlarla ilişki içinde bulunmamaya karar verdik.

Onlardan da bir paragraf yazı geldi. Hem de hemen: “Çok üzüldük. Hayal kırıklığını yaşadığınız için üzgünüz. Bu parçanın bedeli olan otuz doları hemen kredi kartı hesabınıza kargo bedeliyle beraber geri ödedik. Haklısınız parçayı buralara kadar geri yollamak ayrı bir yük, lütfen birisine hediye ediniz veya bağışlayınız. Zaman ayırıp da yazdığınız için teşekkür ederiz. Internet üzerindeki ölçülerimizle ilgili bugüne kadar böyle bir yorum da almamıştık. Kusura bakmayın. İlginiz icin teşekkürler.”

Bu cevap üzerine Sinan ve ben de (dolaylı da olsa) kesinlikle Gempler’s’liyiz. Sonuna kadar.
Müşteri odaklılık konusunda yapılması gerekenler belli, ancak bu kadar doğal olarak yapanlar hemen sıyrılıyorlar çünkü yapamayanların sayısı sonsuz.

Hemen, anında ilgi, uzatmadan, “bir bakalım ne olmuş, araştıralım, geri dönelim” demeden.
Önce duygu sonra gerçek boyutunda karşılama, “hayal kırıklığı yaşadığınız için üzgünüz”
Savunmaya geçmeden hemen telafi, “işte kargo parası dahil geri ödemeniz ve “siz herhalde yanlış ölçmüşsünüz” diye bir suçlama yapmadan olumlu ilgi ile bitiriş.

“Müşteri her zaman haklıdır”, bu demek. “Müşteriye gerçek ilgi vermek” bu demek-Sinan aynı tulumla ilgili siparişini yeniledi ve araya birşeyler daha kattı bu arada.

Oturup müşteri politika ve prosedürlerinizi lütfen gözden geçirin: Siz müşterinize güveniyor musunuz, prosedürleriniz bu güveni ne kadar yansıtıyor? Çalışanlarınız müşterilerinize ne kadar güveniyor seviyor, müşteri için çalışmak yerine prosedürleriniz ve kurumunuz için mi çalışıyor? Herkesin nerede çalıştığı belli, ancak kimin için çalışıyor? Yani “maaşlarınızı müşteri ödüyor” söylemleri ne anlama geliyor? Bu ayrımı bilinçili olarak yapmadıktan sonra gerçek müşteri odaklılıktan bahsetmek mümkün olmayacaktır.

En azından şimdi gidip firma değerlerinizden birisi gerçekten “müşteri odaklılık mı” diye karar verebilirsiniz. Eğer değilse, sizden yukardaki gibi bir beklentimiz zaten olmayacaktır.
Eğer öyleyse, yukardaki minimum. Oturup hemen herkesin anlayacağı şekilde taraftar yaratma politikanızı tanımlayıp, ilgili karşılaşma anlarında müşterilerinize yaşatmaya başlayın.

Kurumsal tarafta bu etkiyi hedeflemeden önce hazırlanması gereken bir altyapı var:

1. Bu etkiyi yaratabilecek fırsatları önceden hazırlamak (örneğin değişik promosyonlar yap)

2. Bu etkiyi iletebilecek kanalları hazırlamak (örneğin hem telefonla, hem internetten, her müşterinin birebir tanınabileceği ve ulaşılabileceği bir altyapı yarat, bu altyapıyı da müşteriyi sürekli taciz etmek yerine, vakti geldiğinde işe yarayacak şekile kullandırt)

3. Bu fırsat ve kanalları kullanmak üzere çalışanları hazırlamak (öğret ve yetki ver)

Ne yazık ki, bu altyapı bile o gün o çalışanın bu fırsatı kullanacağı anlamına gelmiyor. Yukarıda yazanları bugün birçok şirket halletmiş durumda, ya da yatırımlarını bu yönde sürekli müşterilere daha yakın olmak için sürdürüyorlar. Sizin altyapınız henüz bu noktada hazır değilse lütfen bu konuda daha fazla geride kalmadan hızlanın.

Ama altyapının ötesinde o çalışanı o anda o hareketi gerçekten yapmaya iten güç aslında müşteri odaklılıktır.

Müşteri odaklılık kavramı gittikçe fazla telaffuz edildiği, her firma tarafından sıkça kullanıldığı için yavaş yavaş içi boşaldı. Çalışanlar tarafından hakkını vermek zorlaştı. Halbuki, pizzacı arkadaş müşteri odaklılığın temel ve aslında kolay felsefesini çok iyi anlamış: müşterimin işini kolaylaştırmak ve fayda sağlamak için başka yapabileceğim bir şey var mı?

Bu pizza hikayesinin beni en etkileyen tarafı da bu etkinin istenirse ne kadar basitçe yaratılabildiği.

• Bundan sonra her pizza ısmarlayışımızda civardaki milyonlarca pizza markasından bilinçli olarak bunu tercih edeceğiz. Buna müşteri sadakati deniyor. Biz ayda bir kere minimum pizza yiyoruz.
• Başka arkadaşlarımıza gittiğimizde eğer ki pizza ısmarlarlarsa illa ki şuradan söyleyin diyeceğiz. Hatta bloglarda yazacağız. Buna bilinçli tavsiye oranı deniyor, bir sürü büyük firma bugün bunun oranın peşinden koşuyor.
• Biz dışardan yemek ısmarlayacağımız zaman diğer alternatifler arasında pizzayı bu özel deneyim yüzünden daha fazla aklımıza getireceğiz ve belki köfte yerine de pizza ısmarlayacağız, tüketimimiz ayda ikiye çıkacak. Buna da cüzdan payı büyütme deniyor.

Bu müthiş bilgi ve rekabet ortamında yukardaki üç koca şey sadece bir çalışanın bir hareketi kadar yakında.

Bu hareketin sadece pizza çeşitlerini bilmek, kampanyaları bilmekten ibaret olmadığı ortada. Çalışan bu etkiyi yaratmakta tek başına. Ve bu hareketi yapmasa da kimse farkında olmayacak, kimse neden yapmadın diye üzerine gitmeyecek belki de. Siparişi zamanında ve doğru teslim etse de yeterli. Bir üst seviyeye ne zorluyor sizce?

Not: Gerçekten Domino’s Pizza Üsküdar ve Ebru Hanım’a teşekkürler.