a

Mutsuzluğun büyük kısmı da buradan geliyor sanırım.

“Deli gibi satış yapılıyor, insanlar alıyor hatta ben satıyorum. Bana düşene bak, bu kadar çaba gösteriyoruz, verdiklerine bak.”

Bu kriz ortamında hem çalışanlar hem patronlar üzerinde baskı çok. Marjlar düştü, firmalar ayakta kalmak için uğraşıyorlar. Satışlar girişi gösteriyor çok net, ancak herkes maalesef deponun ne kadar elektrik masrafı getirdiğini, o ay açık kalmanın kaça mal olduğunu, yönetici ve çalışan olarak durduğumuzda kaça mal olduğumuzu o kadar net görmüyor. O ayki girişle beraber çıkışı da eş zamanlı olarak görse aynı şekilde düşünür mü acaba insanlar? Kar ve nakit akışı çoğu çalışan için teorik birer kavram. Bu kavramları gerçekten anlayınca, davranış değişikliği beraberinde geliyor.

İki şekilde:

• Kişi olarak bir değer yaratmalıyım. Gelir gider tablosunun neresindeyim?
• Duvarları biz boyayalım, dışarıya para ödemeye gerek yok.

Çalışanlarınıza büyük resmi göstermekten korkmayın. O zaman sizi daha iyi anlayacaklar.

Kritik üç şey,

1. Başıma gelmeden görmek,
2. Kendim yaşayarak keşfetmek, çünkü nedense dışardan söylenenlere yeni anneler babalar pek kulak asmıyorlar; halbuki konuşan tecrübe ama duymuyoruz.
3. Gerçek bir bedel ödemeden kararların sonuçlarını ve gerçekten her kararımızın aslında bir sonucu olduğunu görmek

İş ortamında da aynı şeyin başarıyı getireceğini düşünüyorum. O yüzden tamamen keşfederek, görerek, deneyimleyerek öğrenmenin üzerine kurulu iş simülasyonlarını seviyorum—ve müşterilerimize daha sık öneriyorum.

Daha önce hiç takım yönetmemiş birine yöneticiliği, hiç bütçe yapmamış birine bütçeyi, bayi yönetmemiş birine bayi ağını göstermek, neyin önemli neyin önemsiz olduğunu hissetmelerini, deneyerek görmelerini sağlamak, sonradan yapılacak bir çok hatayı önlüyor. Şart mı? Değil. Ne de olsa  biz çocuklarımızı büyütürken simülasyon yoktu ve bir şekilde becerdik.

Ama hala söylemeden yapamıyorum: keşke olsaydı.

BTI’ın müşterilerinden gelen yorumları ve simülasyona daha kısa bir girişi İşin Gerçeklerini Kavrama sayfamızda görebilirsiniz.

Genç bir yönetici, başarılı bir uluslararası şirketin, finansal göstergelerine bakılınca enkaz denebilecek ülke operasyonunda genel müdür olarak işe başlar. Ülke operasyonu,  yurtdışında üretilen kişisel bakım ürünlerinin hem toptan, hem de şirkete ait mağazalarda satışından ibarettir. Her mağaza, açık kaldığı sürece her ay inanılmaz zarar etmektedir.

Yeni genel müdür, herhangi bir hareket yapmadan ilk günlerini çalışanları dinleyerek; kendileri, departmanları ve şirket hakkındaki görüşlerini öğrenerek geçirir. Çalışanların temelde şikayetleri şudur: maaşlarımız çok düşük, hiç motive degiliz ve merkez bize hiç destek olmuyor. İlk istenen de maaşlarına ortalama %70 oranında zamdır.

Herkesi dinledikten sonra yeni genel müdür şirketin finansal sonuçlarını tüm şirketle paylaşır. Bu sayıları birlikte iyileştirmeye oynayacağız der, ve bu zor amaca rağmen halen bu işin içinde bulunmak isteyip istemediklerini sorar. İstemeyenlerin çok büyük olmayan ama şirketin durumu içinde dişe dokunur bir paketle ayrılmalarına olanak sağlar.

Geniş kapsamlı bir değişim planını uygulamaya başlarken bir yandan da her çalışana tek tek şu soruyu sorar: Eğer maaşına istediğin oranda zam yaparsak, eline geçecek bu fazladan para ile ne yapacaksın? Cevaplar genellikle “daha fazla aileme destek olabilecegim,” “çocuğun eğitimine ayıracağım,” “en azından bir kere sinemaya gidebilecegim” türündendir. Sonra da ikinci soruyla devam eder: Bu yapacağın işler finansal sonuçları nasıl iyileştirecek? Mağaza bu şekilde nasıl karlı hale gelecek? Sence kaç ay içinde?

Çalışanlar hala bunu düşünüyorlar. Bu genç yöneticinin macerası da henüz bitmedi. Şimdilik görünen o ki çalışanlar zamlarını mağazalar kara geçmeye başlayınca alacaklar, ama kimse şikayetçi değil. Belli ki yeni bir düşünce şeklinin başlangıcı bu.

Bu düşünce şeklinin hesap verebilme (accountability) kavramıyla doğrudan bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Bu kavramı geliştirmenin de sayılara indirgemeden biraz zor mümkün olduğunu görüyorum.

Performans sistemlerinin yıllarca ortaya koymaya çalıştığı bu netleştirme perspektifi nihai finansal sonuçlarla bağlanınca muhakkak işe yarayacak.

• Satışlar
• Kar marjınız
• Varlık ve stok dönüş hızınız (velocity)
• Net varlıkların getirisi (RONA)
• Nakit
• Pazar payı

Biz de aynı mantıktayız. Ram Charan çalışanları bunları sorup öğrenmeye, sormaktan çekinmemeye teşvik ediyor (sadece şu an ne olduklarını değil, zaman içinde nasıl değiştiklerini ve rekabete göre nasıl olduklarını da anlayarak). İnanın sadece finans departmanının tekelinde kalmasına gerek yok diyor. Lütfen gidin bu sayıları isteyin, ne olduklarını öğrenin, işin kendi yaptığınız tarafıyla alakası yokmuş gibi gelse de bir süre sonra esas bunları etkilemeye oynadığınızı hissedeceksiniz diyor. Bunu gerçekten anlamadan empowerment olmaz diyor.

Bizim iddiamız da çalışanların bu sayıları sadece bilmesini değil gerçekten idrak etmesini, kendi işleriyle bağlantısını kurabilmelerini çok kısa sürede sağlamak.
Siz sayılarınızı biliyor musunuz?

Hikayeyi duyduğumda bir gülümseme geldi yüzüme; hem anladım, hem de sanırım “işte yurdum insanı” diye geçirdim içimden. Sonra da hemen “neden” sorusu geldi aklıma. Neden ilk akla gelen bu oluyor? Muhtemelen çok derin bir araştırma konusu bu.

Ancak üzerinde okurken, düşünürken ve sohbet ederken, kendimce birtakım birleştirmeler yaptım. Sonuçta vardığım yer modernleşme sürecinde geçerli zihinsel modellerin basit analojilerden doğrudan gözlenebilir sonuçlara ve oradan sistemlere doğru geliştiği. İnsanların önce başağrısına çare olarak ağrının kafadan çıkması için hastanın kafatasına delik açması, zamanla ağrıyı azaltan bitkiler kullanmaya başlaması ve yakın zamanlarda ağrının sebebini bulma çabası değişik yaklaşımları gösteren bir örnek.

Toplum geliştikçe aslen insanların etraflarını doğru anlayabilme, görebilme, modelleyebilme, kavrayabilme yetileri, neden sonuç ilişkilerini görebilme hatta etkileyebilme yetileri gelişiyor. Bu gelişmiş kavrayış düzeyi üzerine, gelişmiş toplumlarda, toplum için tercih edilecek sonuçları kişinin çıkarıyla uyumlu hale getirecek ödül ve ceza sistemleri de doğru ağırlıkta ortaya konunca, bir bakıyorsunuz kabul edilebilir davranış hem bireye hem topluma katkısı olan davranış haline geliyor. İlk akla gelen de mercimek çalma yerine doğru hizmet kalitesi sunma, ek değer katmaya uğraşma oluyor. Çünkü mercimekten kısmanın bedeli çok çok ağır. Kısmamanın getirisi de fazla.

2009’un bu etkinlik, maliyet odaklılık gibi stratejik önceliklerinin ortada olduğu bu dönemde bu hikaye bizim için ne ifade ediyor?

Acaba bizim çalışanlarımız da bu durumda mı? İlk akıllarına gelen mercimekleri eksiltmek mi? Gerçekten büyük resmi görebiliyorlar, işi doğru modelleyebiliyorlar mı? Yoksa yeterince berrak kavrayamadıkları için sadece sonuçların etkilerini mi gideriyorlar sebeplere inmek yerine, mercimek gibi? Bizim şirketimizde olayı yukarıdaki şekildeki gibi mercimekle halletmemenin ödülü var mı? Çalışanlarımız gerçekten içlerinde bulundukları dünyayı anlıyor, kavrıyorlar mı?

Eyleme çağrım: mercimek örneğini ortadan kaldırmak için:

• Çalışanlarımızı etraflarını doğru algılayabilecek ve modelleyecek şekilde beslemeliyiz. İçinde bulundukları işi ve dünyasını doğru kavramalarını sağlamalıyız öncelikle. Yöneticiler olarak ilk önceliğimiz bu olmalı.
• (Yine yöneticiler olarak) En azından şirket toplumu içinde neyi takdir ve teşvik ettiğimizi doğru kurgulamalıyız ki tercih edilen davranış ilk akla gelen davranış olsun. (“şirket toplumu” içinde diyorum çünkü dış dünya yine Türkiye).

Soyut boyutta tabii ki çalışanlarımıza iyi davranmak, insan olarak değer vermek, değerleri yaşatmak gerekiyor adalet hissini beslemek için. Ancak, ne yazık ki soyut boyuttaki bu çabamız bazı işlerin hor görülmesini, bazı departmanların okları üzerine çekmesini, bazı uygulamaların yine de “haksızlık” diye değerlendirilmesini engellemiyor iş ortamında.
Örnek bir soru: 2009’da tüm bütçeler kısılırken, maaşlar artırılmaz, işe alımlar durdurulup, genel yöentim giderlerini kısmak için daha sıkışık düzende çalışmak üzere odalar binalar boşaltılırken, koca firmadaki beş kişilik tasarım ekibi ek klima taktırmak ve odalarını genişletmek üzere talepte bulunur ve bu talep kabul edilir. Sizce bu çalışanlar arasında huzursuzluk yaratır mı? Lütfen kendinizi çalışanlar yerine koyup cevap verin. Cevabınız eğer evetse, bunun çalışanlar arasında yaratacağı huzursuzluğu doğru yönetmek gerekiyor. Ne yapalım?

• İşin kolay yolu böyle bir talebi kabul etmemek olabilir, en iyi çözüm mü?
• Ya da şirketteki diğer bütün çalışanlara “evet onlar için odayı bu hale getirmeliyiz ki hayatta kalalım”, dedirtmektir.

Tüm çalışanlar herkesin (ve tabi ki kendilerinin) büyük resmin neresinde durduğunu, ne getirdiğini, götürdüğünü, günlük hareketlerinin bu resme etkisinin ne olduğunu görmüyor ve bilmiyorlarsa, mümkün mü böyle demeleri?

Gerçekleri bu şekilde görmeden ve konuyu bu şekilde ortaya koymadan mümkün değil diye düşünüyorum. Adalet bu şeffaflık ve kavrayışla gelecek bence.

Çalışanlarımızı böyle düşünmeye teşvik etmeyi, günlük hayatlarını bu odakla yönetmelerini istiyoruz. Nasıl yapacaklar? Sayıları bilmeden, neyin nereden geldiğini anlamadan işi bir yere götürmek imkansız diye düşünüyorum. Hatta bu kavrayış olmadan, bu amaca katkıda bulunmak yerine köstek olmak da mümkün. Peki nedir bu kavrayış?

1. Sizin işinizdeki önemli sayılar nelerdir?
2. Bu sayılar şu anda ne?
3. Geçen dönem neydi?
4. Neden ve nasıl değiştiklerini biliyor musunuz?
5. Bu sayıları nasıl etkileyebilirsiniz?

Çalışanların tamamı bu beş sorunun cevabını biliyor mu? Şu anda biliyor mu, hep biliyor mu? Bilmeden, kendileriyle bunun bağlantısını kurmadan buna nasıl katkı yapsınlar?

Peki siz biliyor musunuz ezberden, bir yere bakmadan? Hayır mı, hemen gidin öğrenin, hayatınız değişecek.

Gerçekten de bu sefer İK dışında başka bir şapka ile (ceo, finans direktörü, pazarlama direktörü, operasyon direktörü) bir üretim şirketinin yönetim ve icra kurulu sorumluluğunu üzerlerine alan İK’cılarımız firmaları için ter döktüler.

Seminer, kurs vb. eğitimlerden oldukça sıkılırım ve mümkün olduğunca –hem mecazi hem de gerçek anlamda- kaçarım. Ama sizin programınızda tam tersi oldu; o kadar yoğunduk ki kaçmayı düşünecek zamanım bile olmadı diyor bir katılımcımız

Bu yoğun tempo içinde durup tekrar stratejik İK’ya bakma fırsatı yakaladığımızda katılımcılarımızın katkılarıyla şu noktaya geldik (bence):

1. BÜTÜNLEŞTİR: İK, şirket organizasyonu içinde somut boyutu (iş süreçleri, sonuçları, ürünleri, hizmetleri, rakamları) ve soyut boyutu (insanlar, hisleri, beklentileri, değerleri) bütünleştiren yer olmalı. Çünkü her ikisini birarada düşünebilecek daha uygun bir  fonksiyon yok. (Düşünen fonksiyon!!)
2. İŞ KONUŞ, RAKAM KONUŞ: Bunu başarabilmek için İK’cılar şirketin her şeyine çok hakim olmalı. Hangi işin içindeyiz, ne için uğraşıyoruz, tüm iç müşterilerimiz toplu ve ayrı ayrı ne için çalışıyor, geceleri ne için uykusuz kalıyorlar bilmeli, onların dilinden rakamlarla ve somut konuşmaya başlamalı. Tüm bunları anlamadan bütünleştirmek çok zor. İK hedeflerimiz de İK hedefleri olarak kalmamalı, şirket hedefleriyle bire bir örtüştürmeli, diğer taraftan da aynen “ebitda” gibi eleman dönüşüm hızını da şirket hedeflerine bağlayarak yerleştirmeli.
3. DEĞERLERİ YAŞAT: Şirket hedeflerine somut adımlarla koşarken, İK sadece ne yaptığımızı değil, nasıl yaptığımızı da sürekli gündemde tutmalı, değerleri konuşturmalı, ölçülebilir kılmalı, ödüllendirmeli ve hiç unutturmamalı. Çünkü tüm değerleri çalışanlarımız vasıtasıyla üretiyoruz.

Simülasyon sırasında hep beraber kar zarardan heyecan duyup, kah üzülüp kah sevinip, rekabetin içinde pazarda fiyatlama peşinden koşup, tedarik zinciri yönetiminin verimliliğini arttırmaya uğraşırken, masanın öbür tarafına geçme fırsatı yakaladık. Farklı bir aydınlanma yaşadık. Yeni serüvenlerimiz belki de başka fonksiyonları masanın başka tarafına geçirerek sürecek diye düşünüyorum.