Büyük kurumlar müşterileriyle karşılaşma anlarında mükemmel müşteri hizmeti vermekten ısrarla kaçıyorlar. Bu kurumlar her sene en iyi stratejileri bulma, müşterilerine kendilerini ve rakiplerden farklarını en iyi şekilde anlatacak değer önerilerini üretme, rakiplerini müşterilerinin gözünden düşürecek rekabet avantajlarını ortaya çıkarma işlerine milyonlarca adam saat harcıyorlar. Bu değer önerilerinin aslında hizmet edeceği tek ve en önemli kişileri ise unutuyorlar: müşterileri.

Çalışanlar bu değer önerilerini, stratejileri ortaya koymak için tonla emek harcıyor. Kurum içinde olmaktan, bu hayata katkıda bulunmaktan da mutlular–en azından büyük bir kurumda çalışmanın gururunu taşıyorlar. Dış dünyanın kurumları hakkında gerçekten ne düşündüğünü ise sanki kimi zaman pek umursamıyorlar. Soyut olarak umursuyorlar; pazar payları yüzde kaç, en çok akılda kalan marka hangisi gibi, sayılara hakimler. Ancak birebir dış dünya ile etkileşim anlarında ne olduğuna kimse dikkat etmiyor, ya da bu kadar netlikte bilmiyor, takip etmiyor, peşinden koşmuyor. (çağrı merkezimizdeki en son konuşmada ne oldu, nasıl bir etki yarattık, kaç şikayet mesajı aldık)

Ben sonunda bunun neden olduğunu anladım. Çünkü büyük organizasyonlarda kimse bu tür bilgileri kişisel olarak üstüne almıyor. Örneğin bir müşteri hizmet seviyesi ile ilgili rahatsız edici bir yorumda bulunduğunda kimse utanmıyor. Bloglarda, internet ortamında firma hakkında yerlere vurucu yazılar ya da yorumlar olmasını kimse umursamıyor. Çünkü bunların hiçbiri birebir değil. Başkasının uzmanlık alanı. Örneğin müşteri şikayetleri biriminin veya müşteri deneyimi bölüm yöneticisinin sorumluluğu diye düşünülüyor herhalde. İşin üzücü tarafı; müşteri deneyimi bölümü yöneticisi de sanırım birebir umursamıyor ve kişisel olarak almıyor; utanmıyor, hata kendisinin değil, nihayetinde başka bir departmanın hareketinden duyulan bir memnuniyetsizlik.

Büyük kurumlarda böyle durumlarda yaşanılan hisler utanç duygusundan o kadar uzak ki. Bu yüzden hemen bir özür ortaya koymak, ya da neyin ters gittiğini anlamaya çalışıp, hızla samimi bir telafiye gitmek yerine çalışanlar “muhtemelen hikaye tam böyle değildir, rakip bilerek, bizim itibarımızı zedelemek için böyle şeyler yazdırmıştır, zaten netteki kaynaklara bu kadar güvenmemek lazım” gibi çıkarsamalar dahi yapabiliyor. Bunlar doğru bile olsa, yine de umursamak ve üzerine eğilmek lazım.

İşin ilginci eğer söz konusu küçük bir organizasyonsa muhtemelen bu tip şeyleri umursardınız. Çünkü böyle yerlere vurulan sizin kendi işiniz, birebir yaptıklarınız olacaktı. Bu yüzden üzülecek, utanacak ve hemen harekete girişecektiniz. Kendiniz ve şirketiniz hakkında olan her türlü bilgi ve yoruma açık ve duymaya hazır olacaktınız.

Yani tüm büyük kurumları bu tip şeyleri, müşterileri bu seviyede umursasınlar diye bölüp daha küçük kurumcuklar haline mi getirmeliyiz? Hayır. Ama içeride mutlaka küçük işletme/girişimci yaklaşımını her seviyede geliştirmeliyiz ki, çalışanlar (müşterilerini) umursasınlar. Ya da en azından umursamaktan sorumlu birileri varsa, onlar gerçekten, umursasınlar. Bugünden başlamak üzere.

Müşteri hizmeti, müşteri odaklılık, müşteriyi merkeze koyma konuları üzerinde çalışırken bazen bu kavramların ne kadar içleri boşaltılarak kullanıldığını görüyoruz. Hizmet anlarında, çalışanlarımızın bu konularda ezber bozmaya başlayabilmeleri, işin gereğini yapabilmeleri için onları serbest bırakmak lazım belki de. İki örnek:

Amerika’da yaşayan bir arkadaşım çok önemli bir gönderisinin eski adresine gönderildiğini farkediyor. Adres değişikliğini bildirmediği için bu yanlışın sorumlusu olarak da kendini görüyor. Ancak bir daha olmasın diye ve belki bir yardımları dokunur diye yine de çağrı merkezini arıyor, bu kötü durumu anlatıyor. Oradaki hizmet veren sürekli anlıyorum, üzgünüm, sizi dinliyorum ötesinde birşey söyleyemeyip, maalesef birşey yapamayız deyip, savunmaya geçmeye hazır bekliyor. Aslında dinlese artık böyle şeyler olmasın diye adres yenilemesi yapıldığından emin olmak istediğinizi anlayacak. Arkadaşım da “ben de anladığınızı, üzüldüğünüzü anlıyorum. Şimdi lütfen siz de beni dinler misininiz?” diye yalvarıyor. Bir daha gönderilerini başka yerden yapmaya karar veriyor: Ezber.

İkinci örnek: Yalvaç Abi kitapçısına giriyoruz. Raflara bakarken Ali ile birlkte, elimizde aynı zamanda Saftirik kitabını tutuyoruz. Ali çok seviyor Saftirik’i. Çocuk kitabı aradığımız belli. Oradaki arkadaş yaklaşıyor. Bir soru ile Saftirik’i beğendiğimizden emin oluyor. Sonrası çok kolay ve çok da iyi hissettiriyor. Eğer bunu beğendiyseniz Hamdi de hoşunuza gider. Hamdi’nin farklı bir bakışı var okul meselesine, ancak Saftirik’i de hatırlatıyor. Bir iki satır birlikte (Ali, ben, o) seçtiği pasajdan okuyoruz. O kadar seçenek arasında kaybolmuşken, tüm Hamdi serisini ve diğer önerilerini alıyoruz. Bir dahaki çocuk kitapçımız Yalvaç Abi: Ezber yok, gerçek ilgi var.

Müşterimizle gerçekten ilgilendiğimizde, satış, hizmet, bağlılık aynı anda gelir. Öğrenilmiş ilgi yerine gerçek ilgi şart. Satış ve hizmet baskısı ve formasyonu ise satış ve hizmetten uzaklaştırıyor.

(Bunun için çalışanlara: işi gerçekten öğretelim, ne iş ve neden yaptıklarını gösterelim, konu uzmanı yapalım. İşten heyecan duymalarını sağlayalım. Ondan sonra hizmet ve satış kendiliğinden gelir.)

Geçen gün bir müşterimiz bize kendi kurumlarındaki koçluk uygulamasıyla ilgili bir tanıtım filmi gösterdi. Ben de çok etkilendim. Filmin ilk sahnesinde koçluk için tayin edilen yönetici bizi birazdan göreceklerimize hazırlayarak ”Finans departmanından Mr. Smith toplantı verimliliği konusunda sohbet etmek istediğini söyledi.  Şimdi onun ofisine gidiyorum” diyordu ve film Mr. Smith’in masası başındaki koçluk seansıyla devam ediyordu.

Başarılı bir koçluk seansı çok temel bazı beceriler gerektirir. Herkes doğru yaklaşım ve becerilerle donatılarak başkalarına koçluk yapabilir. Bu konuda kendini geliştirmek isteyenlere biz de destek oluyoruz.

Dolayısıyla filmde beni etkileyen şey koçluk seansı değildi. İlk sahnedeki yardım isteme eylemiydi. Tek başına köşende boğulmak yerine yardım istemek, hele ki sizden konum olarak daha yukarıda birinden istemek çok önemli bir yetkinlik ve imrenilecek bir alışkanlık. Hatta bu davranış şeklinin becerikli ve dayanıklı bir insanın en temel yetkinliği olduğunu düşünüyorum. Kurumlarda esas yaymak istediğimiz bilinç de bu. Çalışanlarımıza–ve çoçuklarımıza–ilk kazandırmamız gereken alışkanlık yardım istemek, yardım istemekten korkmamak.

Yardım istemek konunsundaki ideal yaklaşım da şöyle:

• Elinden geleni yapıp tıkandığında, zor durumda kalınca, ya da kalacağını hissettiğinde yardım istemek
• Çok somut olarak ne konuda yardım istediğini belirtebilmek
• Anlayana kadar defalarca soru sorabilmek
• Tekrar aynı durumla karşılaştığında tek başına başa çıkabileceğini hissedene kadar yardımı almak, yapılandırmak, anlamak, yardım anında aktif olmak. Böylece öğrenmiş olmak, havale etmemek, sorumluluğu atmamak

Bizim kendi şirketimizde çalışanlarımızı geliştirirken kullandığımız en önemli araç bu. Çalışanlarımıza işe alım anında yaptığımız tek eyleme çağrı da bu: soru sor, yardım iste, soru sormak bilgisizliğini değil öğrenme hevesini gösterir.

Ancak yardım istemek, açıkyüreklilik, yetenek ve sorumluluk istiyor. Önyargılardan, kişisel tabulardan arınmış olmayı gerektiriyor. “Kendi ayaklarım üzerinde durmalıyım,” “başkaları ne der” gibi inanışların tuzağına düşmemeyi gerektiriyor.

Sevgili yöneticiler, sormuyorlarsa anladılar, yardım istemiyorlarsa halledebiliyorlar anlamına gelmiyor. Dikkat edin.

Not: Yıllar önce bu anlayışın bende hiç silinmeyecek şekilde yer etmesini sağlayan Umur Apaydın’a teşekkür ederim.

Geçen yazıda bahsettiğim pizza alışverişindeki gibi bir dönüşüm, bir etki yaratmak hem kurumla hem de o hizmet karşılaşması anında orada bulunan kişiyle ilgili.

Kurumsal tarafta bu etkiyi hedeflemeden önce hazırlanması gereken bir altyapı var:

1. Bu etkiyi yaratabilecek fırsatları önceden hazırlamak (örneğin değişik promosyonlar yap)

2. Bu etkiyi iletebilecek kanalları hazırlamak (örneğin hem telefonla, hem internetten, her müşterinin birebir tanınabileceği ve ulaşılabileceği bir altyapı yarat, bu altyapıyı da müşteriyi sürekli taciz etmek yerine, vakti geldiğinde işe yarayacak şekile kullandırt)

3. Bu fırsat ve kanalları kullanmak üzere çalışanları hazırlamak (öğret ve yetki ver)

Ne yazık ki, bu altyapı bile o gün o çalışanın bu fırsatı kullanacağı anlamına gelmiyor. Yukarıda yazanları bugün birçok şirket halletmiş durumda, ya da yatırımlarını bu yönde sürekli müşterilere daha yakın olmak için sürdürüyorlar. Sizin altyapınız henüz bu noktada hazır değilse lütfen bu konuda daha fazla geride kalmadan hızlanın.

Ama altyapının ötesinde o çalışanı o anda o hareketi gerçekten yapmaya iten güç aslında müşteri odaklılıktır.

Müşteri odaklılık kavramı gittikçe fazla telaffuz edildiği, her firma tarafından sıkça kullanıldığı için yavaş yavaş içi boşaldı. Çalışanlar tarafından hakkını vermek zorlaştı. Halbuki, pizzacı arkadaş müşteri odaklılığın temel ve aslında kolay felsefesini çok iyi anlamış: müşterimin işini kolaylaştırmak ve fayda sağlamak için başka yapabileceğim bir şey var mı?

Bu pizza hikayesinin beni en etkileyen tarafı da bu etkinin istenirse ne kadar basitçe yaratılabildiği.

Yaşar Kemal’in farklı yerlerdeki konuşmaları ve makalelerinden derlenmiş Binbir Çiçekli Bahçe kitabını okurken, çalışmalarının, eserlerinin ne kadar yoğun bir araştırma, derleme ürünü olduğunu kendimce tekrar keşfettim. Bence başarısı, içtenliği de buradan geliyor. Gerçek yaşamı derinlemesine çalışıyor; yeni ve gerçek bir eser/yaşam yaratıyor.

Yöneticilere önerim: devraldığınız işte, yeni ve etkileyici eserinizi yaratmaya girişmeden önce lütfen ön çalışmanızı tamamlayın:

• Çalışanlarla derinlemesine görüşmeler yapın. Devraldığınız gerçek yaşam ne? Kurumun dokusu, kokusu, efsaneleri, insanları, mevcut diyalogları neler?
• Sizden önceki yönetici ile ropörtaj yapın. Ne yaptı? Ne yaşadı? Gerçek hikayesi ne?
• Tarihçe çalışması yapınn. Arşivden çıkarılacak dosyalarla değil sadece, kritik olayların kahramanlarıyla konuşarak.

O zaman yeni eseriniz daha doğru, daha gerçek ve dokuya daha kolay işleyebilir olacaktır.

Fenerbahçe Galatasaray maçı öncesi, Kalamış Marina’da, bir önceki yazımda bahsettiğim olumlu duyguların yanında bir de şunları hissettim:

• Bunca sarı lacivert formalının yanında başka renk forma ile bulunmak imkansız. (ürker insan)
• (O anda) Başka renk formaya (başka bir fikre) hoşgörü sıfır.
• (O anda) Aynı renk forma giyip başka bir görüş savunmak kolay değil, halbuki tek doğru o olmayabilir.

İş ortamında kimbilir ne kadar zor durumda bırakıyoruz çalışanlarımızı. Tek görüş fanatikliğine baş kaldırmak çok zor.

İş ortamında yarattığımız baskının farkında olalım. Çalışanlara görüşlerini sormayı iş edinelim.

(yenilgimizim üzerinden iki hafta geçtikten sonra yazabilirim artık diye düşündüm.)

Fenerbahçe Galatasaray maçından birkaç saat önce pek farkında olmadan yolum Kalamış’a düştü. Kalamış sarı lacivert formalarla doluydu, tıklım tıklım. Tek yürek,  tek ses ve yüksek ses, yüksek bağlılık ve yüksek sevinç.  Daha maç başlamadan  galibiyet kutlaması  başlamıştı. O insanlar o formayı çıkarmak yerine ölmeyi tercih eder gibilerdi nerdeyse. Kimliksiz ancak tek kimlikli onca insan.

Ben ne düşündüm?

• Firmanızın formasını tüm çalışanlarınız bu hislerle giyer mi?
• Forma yapsanız insanlar giyip sokağa çıkarlar mı? Bu gururla sırtlarında taşırlar mı?
• Ya müşterileriniz o formayı giyip, dışarılarda bir saatliğine dahi olsa firmanız için bağırırlar mı? (ya da gerçekten çıkıp yapmasalar da buna aday olacak müşteriniz var mı?)

Kurumların bütün bağlılık (çalışan/müşteri) programları aslında bunları yaratmaya oynuyor. Cevap hayırsa, daha yolunuz var.

(madalyonun öbür yüzü sonraki yazıda)

Oğlum Ali ağlayarak gelip sokakta arkadaşlarının yaptıkları yüzünden ne kadar zor durumda kaldığını, vurmak ve itişmek yerine kendini sakinleştirdiğini, ancak çok zorlandığını ve acı çektiğini söylediğinde çok üzüldüm. Biraz da daha sekiz yaşında acı çekme ifadesini kullanmasına şaşırdım.

Bir sonraki gün bir seminerde Yankı Yazgan’dan Ali’nin sözlerinin ardındaki mantığı duyunca çocuğun ne yaşadığını çok daha iyi anladım.

Çocuk iyi çocuk olmak için fiziksel acı çekiyor. Ne kadar zor bir şey iyi çocuk olmak.

Insan beyni hemen yapmak  ve herkesin yaptığını yapmak üzere programlanmış. Yani hemen yapmadan edemiyoruz ve herkesin yaptığını yapmadan yapamıyoruz. Bu iki durumun dışında davranmak bayağı güç istiyor. Böyle bir durumda, yani herkesin yaptığının dışında birşeyler yapınca, yapmak zorunda kalınca, thalamus aktifleşiyor. Thalamus beyinin acı çekmek ile ilgili bölümü. Böyle bir şey yaptığınızda fiziksel acı çeker gibi zorlanıyorsunuz, hatta acı çekiyorsunuz. Herkesin söylediğinden farklı bir durumu savunmanın zorluğunu düşünün. Bu sıkıntıya değer mi?

İş hayatında da dikkat gerekiyor.

Biz yöneticiler olarak çok dikkat etmeliyiz. Çalışanlarımız ters fikirleri ortaya sürdüklerinde teşvik etmeli ve takdir etmeliyiz. Fikir gelmediğinde ne kadar zor olduğunu görerek bilinçli olarak tetiklemeliyiz. Bu şekilde çıkışlar yapabilen takım üyelerimizi görmeli ve desteklemeliyiz. Ses gelmemesinin sebebinin biz yöneticiler olabileceğini de düşünüp kendi tarzımızı sorgulamalıyız. Acaba başka fikirlere çok mu tahammülsüzüz? Çok mu sertiz? Yöneticilik kolay, ya yöneticiye karşı fikir ortaya koymak? Hem yürek hem thalamus ister.

Geçenlerde oğlumun okulunda okul aile birliği seçimlerine gittim.

Okul aile birliği yöneticileri velilere ve öğretmenlere yıl içinde yaptıklarını anlattıkça ortaya birlikte olmaktan keyif almış, güzel sonuçlar üretmiş, tekrar aynı şekilde çalışmaya motive ve hazır bir grup resmi çıktı. Her üye aynı iyi duyguları sanki önceden ağızbirliği yapmış gibi tekrarladı.

Görümcem diye söylemiyorum ama başkan Zeynep Hürbaş’ın müthiş bir takım oluşturma örneği ortaya koyduğunu düşünüyorum. Hiyerarşik gücünü kullanmadan iş yapılan bir ortamda bu kadın nasıl bu ekibi yarattı, bu ekip nasıl bu kadar bağlı, şevkle yeni senenin yoğun çalışmalarını göğüslemeye hazır bir durumda ortaya çıktı? Bu arada hiyerarşik güç kullanmadan sonuç üretmek sivil toplum kuruluşlarında zaten şart, ama görev tanımınızın ötesine gitmek istediğiniz her organizasyonda da aynı derece gerekli bir beceri. Aslında cevap tipik liderlik prensiplerinde:

1. Açıklık: herşeyi görmeye, duyabilmeye, kucaklamaya hazır olmak. “Siz bana nasıl böyle diyebilirsiniz, kolaysa siz gelin, burada ne kadar çok şeyle uğraşıyoruz,” “ben (başkan) oldum” yapmamak, kendini değil, işini ciddiye almak, kendi olmaya devam etmek.
2. Şeffaflık: aklındakileri hemen somut olarak ortaya koymak. İyiyi  de, kötüyü de görmek, gördüğünde hemen söylemek, olduğu gibi söylemekten çekinmemek. “Aradığımızda hemen her konuda yardıma koşuyorsun, günün en zor saatlerinde en zor işleri yapıyorsun, çok teşekkür ederiz” demeyi de “çok konuşuyorsun, sadede daha hızlı gelebilir misin” demeyi de bilmek
3. Katılım: herkesi her yapılanın parçası yapmak, çorbada herkesin tuzunun olmasını sağlamak. Özellikle de yapılacak işi somut katkılara bölebilmek, bu katkıyı talep edebilmek, almak, tebrik etmek ve yapılınca hemen ve herkesin ortasında her zaman takdir etmek. “Biz” diye konuşmak.

Üstelik de Zeynep komik. Sevilebilirlik (likeability) her zaman yararlıdır (lütfen etkileme etiketli blog yazılarımıza çıktıkça bakınız)

Hayır mum problemini ben anlatmayacağım. Ya bu görseli zaten görmüşsünüzdür, hatırlarsınız, ya da “mum problemi neymiş yahu?” deyip araştırırsınız (ya da aşağıdaki konuşmayı dinlersiniz).

Tam motivasyonla ilgili çalışmalarımızın güncellemesini yaparken, Dan Pink’in konuşması yeni bir ufuk açtı.  Dan konuşmasında mum problemini hızlı çözmeleri için maddi bir ödülle teşvik edilenlerin edilmeyenlere göre problemi daha yavaş çözdüğünü anlatan bir deneyden bahsediyor. Bu ve benzeri deneylerden çıkan sonuç maddi ödüllerin performansa etkisinin biraz karışık olduğu.

Basit, hedefin açıkça görülebildiği durumlarda performans ve ödül doğrudan bağlantılı. Eskilerin dediği gibi “ne kadar ekmek o kadar köfte” yani.

Karmaşık, yaratıcı düşünce gerektiren, hedefin tanımının tam yapılamadığı durumlarda ise ödüller işe yaramıyor. Ekmek ve köfte biribirinden bağımsız hale geliyor.

Bu tip yaratıcılık gerektiren işlerde yüksek performans getiren şeyler farklı: özerklik, ustalık ve amaç (autonomy, mastery, purpose) üçlüsü devreye giriyor. Dan’in toparlayıp sunduğu sonuçlar bağımsız hareket edebilen, kendini yetkin hisseden, ve inandığı bir amaca hizmet eden kişilerin bu tür işlerde daha başarılı olduğunu kanıtlıyor. Hem de kültür ve yaştan bağımsız olarak.

O zaman, aslında yönetim dünyası için yapılacaklar çok net. Birinci tip işler için doğru maddi ödülü koy, anons et ve hemen uygula. İkinci tip işler için de çalışanlara bir özerklik, ustalaşma ve amaç ortamı sağla.

Peki niye hala yapmıyoruz? Hala motivasyonu performansa çevirmek, çalışanları motive etmek hep yöneticilerin gündemini tutan bir soru. Şunlar olabilir;

1. Tüm işleri eskisi gibi manuel zannediyoruz. Motivasyonu  ödül mekanizmasıyla çözmeye çalışıyoruz.
2. Karmaşık işleri ayırt edemiyoruz.
3. Yöneticiler nasıl çalışanlara “autonomy, mastery ve purpose” sağlanacağını hala bilmiyorlar. Ya da “yemiyor”, yürekleri yetmiyor, egoları izin vermiyor. O yüzden başka faktörleri motivasyonun önündeki engeller olarak tanımlayıp geçiştiriyor: kariyer imkanı yok, maaşlar sektör ortalamasında, çalışanlar kalitesiz gibi.

Halbuki önümüzdeki gerçek, bu rekabet ortamında artık başa çıkma mecburiyetinde olduğumuz iş problemlerinin çoğunun ikinci tipe benziyor ve gittikçe daha da benzeyecek olması.  Hadi hareketlenin ve eğer hala ekiplerinizi motive edemediyseniz, neyi kaçırdığınızı sorgulayın, kendinizi üç numarada nasıl geliştireceğinizi birilerine danışın—mesela bize.