Talent’la ilgili söylenecek çok şey var. Ama tam da performans değerlendirmesi işlerinin yoğunlaştığı bu aralar talent olmayanlarla ilgili birkaç önerimiz olacak:

Ortalama çalışan:

• Potansiyeli gerçekten ortalama olanları, çok yüksek performans istemeyen işlerle buluşturalım.
• Potansiyeli yüksek, ama performansı dönem sonunda ortalamada kalan, ancak beklentileri karşıladı veya hemen altında kaldı seviyesinde sonuçlanan arkadaşlara ise bu sefer başka bir gözle bakalım. Belki bu işe uygun değil, başka bir pozisyonda ortalama performans değil, yüksek performansa erişecekler, parlayacaklar. Potansiyelleri ile nerede parlayabileceklerini biliyor, ayrıştırabiliyor musunuz? Aslında müthiş bir satış cevherini, bir destek pozisyonunda harcıyor muyuz acaba? Yeteneklerini deşifre edemediğimiz için ortalama seçimlere ve sonuçlara katlanıyor olabiliriz.  Performans meselesine gelmeden “job fit”, işe uygunluk kavramını atlamayalım.
• Bir de bu sene artık performansa ne diyoruz, üstün performansa ne diyoruz, çok somut tanımlamayı, ayrıştırmayı ve paylaşmayı becerelim ki çalışanlarımızın aklı net olsun.

Bunları yapmak her zaman kolay olmuyor. Destek isterseniz, hem talent hem de talent olmayanlar ilgili, bizi arayabilirsiniz.

• Oyuncularına bağırmadı, kızmadı.
• Oyuncuların sahada hangi hareketleri yapmaları gerektiğiyle ilgili örnekler vermedi.
• Sadece motivasyonel bir konuşma yaptı: iki dakikalık mola süresi içinde birden fazla kere “we are in the game. It is okey, keep doing whatever we have been practicing to do” dedi (hala oyundayız, sorun yok, üzerinde çalıştığımız şeyleri yapmaya devam edin).

Molaya omuzları düşük giren ekip (ki neden mola alındığını gayet net biliyorlardı bence), kafaları yukarda geri döndü. Müthiş. İşler kötü gittiğinde çalışanları azarlamak, onlara bağırmak (ki hep içimizden geçen bu, çünkü yanlış ya da eksik yaptıkları için işler kötü gitmiş), daha fazla koşturmalarını talep etmek yerine bir dakika durmak, güveninizi göstermek, olumsuza değil olumluya odaklanmak yararlı olabilir. Neden olmadığı yerine, nasıl olabileceğine odaklamak. Düştüğün zaman hala oyundayız diyebilmek, takımına bunu göstermek. Ve devam etmek.

Üçüncü çeyreğin başlarında on yedi sayı farkla geride olan Spirou Efes’i maçın sonunda neredeyse yakalayacaktı. Maçı Efes 66-62 kazandı. Sevindik. Ancak öbür takım ne gösterdi:

• Biz korkulacak bir rakibiz. On yedi sayı farkla yenilen alt sınıftan bir takım değiliz.
• Yarın bizim günümüz olabilir.
• Kazanmak bazen sonuç olmasa da mücadele her zaman kazanır.

Yanlışlar yerine yukardaki gibi doğrulara odaklanırsak yöneticiler olarak iki dakikada (bir mola süresi) böyle etkiler yaratabiliriz.

“Elbette bazen çiçek açıp, bazen solacağız”, “bazen oyundan düşüp, sonra döneceğiz” ama siz ve ekibiniz oyunda mısınız, ya da olmaya istekli misiniz? Yani İngilizcesiyle “Are you still in the game?”

2012 hep oyunda kaldığınız bir yıl olsun.

Bunu göz teması ile başardılar. Kim ne hissediyor, kim ne zaman ısındı, kimin yanında daha uzun durmak kime bir metreden fazla yaklaşmamak, kim üzgün, kim kızgın, kim oynayacak, kim söyleyecek, sadece bakarak ve dinleyerek bu işi başardılar.
Günlük hayatta en önemli yönetim aracımız göz temasını unutuyoruz. Kim ne hissediyor, ne diyor, şu anda ne kadar sıcak, ne kadar soğuk, yalnız dinleyerek ve gerçekten gözle ilgimizi göstererek insanları bize ve ortama yakınlaştırmamız mümkün. Bazen kafamızı kaldırmadan tüm günü geçiriyoruz, ekibimize bakmıyoruz bile. En temel insan yönetimi aracını unutuyoruz.

Belki biz de kendi ülkemizde, kendi işimizde, arada böyle yalnız hissediyoruz. Paylaşmadığımız için de yoldaş ya da dert ortağı belki bulamıyoruz. Sanki sadece bizim başımıza geliyormuş gibi yalnız mücadele etmeye çalışıyoruz. Bugün tüm yöneticilerin yönetimle ilgili endişelerini yandaşlarıyla, yoldaşlarıyla, diğer yönetici arkadaşlarıyla, ya da en azından kendi arkadaşlarıyla, paylaşmaları başka kafalardan yararlanmaları, “yahu tek ben değilmişim” hissini yaşamaları önemli.

Paylaşın. Zaten kurumlardaki koçluk, mentorluk, abilik gibi faaliyetler de tam bu noktada devreye girmiyor mu?

101. yazıdan sonra ben de diyorum ki: paylaşmaya devam. Tekrar. “Yalnız değiliz hiç birimiz.”

“Konuşmasını bilenin ağzında, yazı ustasının yazısında söz ahlak bakımından eşi benzeri az bulunan bir kımıldatıcıdır. Söze içkin duygu ve düşünce anlamının ışımasıyladır ki dinleyicinin, okuyanın yapabilirliği yönelecek amaca kavuşur, bu amacı gerçekleştirebilecek araçlar aramaya koyulur kendine. Davranışları bakımından insanı canlandırır, isteklendirir, yüreklendirir yazar. İnsana ülkü göstermede, sevgi aşılamada, inanç sağlamada, umut vermede söz gücünden daha yetkili bir güce rastlanamaz zaman zaman. Anlattığı olaylar, betimlediği durumlar, tanıttığı kahramanlarla kimi erdemi çekici kılar, kimi davranış kuralını gözden düşürür yazar. Yaratısındaki esin doğuran güçle belli davranışları en çekici güzelliklere bürüyecek yetkededir yazar. Bazan yazarın bir örneği, küçücük bir benzetmesi birkaç insan kuşağının birden tüm yaşamasını değerlerle bezeyebilir. En zor, en tehlikeli ama insana en çok yakışan eylemleri boşandıran yazarlardır çok kez. Düşselmiş yazdıkları, gerçekmiş- ne önemi var bunun?” (Nermi Uygur, Töre Bekçileri, İnsan Açısından Edebiyat, Sayfa 84)

Kitabın burasını okurken, her eğitimde böyle bir davranış değişimi yaratmak için çabaladığımı, böyle bir etkiyle katılımcıları “tercih edilen kurumsal davranışa” doğru kımıldatmaya çalıştığımı ayrımsadım. Ben de Nermi Uygur’un dediğini biraz becerebilmişsem, katılımcılar o çekici davranışları deneme arzusuyla ayrılıyorlar eğitimden, ya da bazen o anda deneyerek ve devam etme sözü vererek. Bazense böyle bir etki yaratamıyoruz.

Yöneticiler de her ağızlarını açtıklarında aslında böyle bir etki yaratmaya uğraşmalılar. Yoksa böyle bir sürükleme, kımıldatma mümkün olmuyor. İyi iletişim, söz, yöneticinin en büyük aracı. Günlük etkileşimleri atlasanız bile, lütfen çalışanlarınızla yüzyüze geleceğiniz iletişim anlarına özel olarak hazırlanın. Şimdi yukarda “yazar” kelimesi yerine kendinizi (özellikle de eğer bir yerde yöneticisiyseniz koyun) ve test edin bakalım yakın mısınız böyle bir etkiye?

Sonra, bu yanılsamalara günlük hayattan birkaç örnek veriyor. Örneğin tuttuğumuz takım yenilince ilk aklımıza gelenlerden birinin “hakem kötü yönetti” olması gibi. Beyin böyle çıkarsamalar yaparak kolayına kaçıyor işin.

“Özeleştiri ise en zoru. En çok kaçtığımız” diyor.

Benim sorum şu: günde kaç kere kolayına kaçıyor, sinyalleri duymuyor, duyduklarımıza da bu tip (hakem kötü yönetti gibi) yanılsamalar üretiyoruz sizce? Beynin çalışma şekli bu olduğuna göre sanırım bayağı çok kere.

Yöneticiler olarak ilk işimiz beyni bilinçli olarak dürtüp, bu döngüden çıkarmak olmalı. Kolayına kaçmadan gidelim; başkalarından geribildirim isteyelim. Zıt görüşleri tetikleyelim, neden olmayacağı yerine nasıl olabileceğine beynimizi zorla çalıştıralım. En zorunu yapalım. En getirisi olanın da bu özeleştiri olduğunu unutmadan.

Özeleştiriden kaçan yöneticileri de belki hoş görmek lazım. Eleştiriye açıklık sadece bir yaklaşım meselesi değil, önünde psikolojik, hatta fizyolojik engeller olan bir iş. Beyin otomatik olarak özeleştriden uzağa oynamak üzere yapılanmış demek ki. Ancak biz gelişmiş beyinleriz . O yüzden de yarın karar verip hemen yapılabilir. Hadi.

1. Kişişel olarak sorumluluk hissetme/kabul etme, hesap verebilirlik (personal accountability): kendi hareketleri, davranışları, yükümlülükleri ve kararlarının sorumluluğunu alma. Ancak mesele burada bitmiyor. Kritik olan: Herhangi bir mazaret üretmeksizin sorumluluğunu alma (bu mazeret meselesinin, her seviyede liderliği nasıl öldürdüğünü başka bir yazıda yazacağım).
2. Hedefe ulaşma (goal achievement): bir hedefin başarılmasına doğru gidecek tüm faaliyetleri tanımlayabilme ve önceliklendirme becerisi.
3. Kişiler arası beceriler (interpersonal skills): bakın kişiler arası iletişim demiyor, o değil sadece. Genel olarak etrafındakilerle olumlu etkileşimlerde bulunabilme becerisi.
4. Kendini yönetme (self management skills): belli zamanlar içinde üretilmesi gereken çıktıları, belli aktiviteleri doğru önceliklendirerek ve tamamlayarak zamanında ve yüksek kalitede ortaya koyabilme, çıkarabilme becerisi.
5. Başkalarını etkileme (influencing others): kişi olarak başkalarının hareketlerini, kararlarını, görüşlerini veya düşünme biçimlerini etkileyebilme becerisi

Şimdi yapılması gereken şu:

1. Etrafınızda bugün gördüğünüz ve başarılı bulduğunuz lider pozisyonunda bir kişiye yukarıdaki her bir özellik hakkında on üzerinden bir not veriyorsunuz.
2. Kendinize bakıyorsunuz. On üzerinden kendinize bu konularda not veriyorsunuz. Kanıtlarınızla verdiğiniz notun arkasında duruyorsunuz. Ne çok acımasız oluyorsunuz ne de çok abartıyorsunuz. Kanıt bulursanız sorun olmaz zaten.
3. Beraber çalıştığınız, güvendiğiniz bir çalışma arkadaşınıza/çalışanınıza sizi bu beş özellik üzerinden aynı şeklide değerlendirmesini istiyorsunuz. Yine kanıtlarıyla birlikte.

Sonra da başlıyorsunuz bir konudan. Notunuzu o başarılı bulduğunuz kişinin notuna yaklaştırmak için neler yapmanız gerektiğine karar verip yapmaya  başlıyorsunuz. Çok da zor değil ilerleme kaydetmek. Ne de olsa bunların hepsi çok geliştirilebilir beceri ve yaklaşımlar.

Bu veriyle ne yapılabilir? Yüzde 60’ı ortak bir özelliğe sahip. Ne güzel, satış pozisyonuna bir kişiyi işe alırken bu özelliğe sahip birini bulabilirsek, başarılı olma şansı daha yüksek bir aday bulmuşuz demektir. Ancak performans değerlendirmede başarısız olan satıcımızın başarısızlığının tek sebebini onda bu özelliğin olmamasına bağlamamak lazım. Çünkü geriye kalan diğer %40 da bu satış işini başarabilmiş.

Kıssadan hisse: bu sayıya işe alırken bakın ama performasın değerlendirmesi yaparken bakmayın.

Değerlendirme araçları ve sonuçları hızlı ve anlamlı bilgiler sağlıyor. Bu yüzden seviyorum. Ama doğru kullanılmazlarsa da yanlış kararlara yol açabiliyorlar. Onun için bu araçların ve sonuçlarının kullanımında doğru destek almak önemli.

Not: Başarılı satıcıların bu belli özelliğinin ne olduğunu merak ediyorsanız ayrıca konuşalım.

“Moğollar Bağdat’a girdiğinde halifelik ile karşılaşıyorlar; gelişmiş bir kültür ve şehir altyapısı. Şehri ve imparatorluğu fethetmişler, ama buna rağmen halifeliği korumayı seçiyorlar” demek yerine şöyle diyor: “Dünyanın en güçlü ve korkulan ordusuna sahipsiniz. Ordunuzla Bağdat’a girdiniz. Karşınızda gelişmiş bir şehir kültürü ve halifelik kurumu var. Moğol imparatoru siz olsaydınız ne yapardınız?”

Öğrencilerden fikirler gelmeye başlıyor:

-asardık, keserdik, bize ileride engel olmasın diye

-konuşurduk yanımıza çekmeye çalışırdık

Zeynep her söylenen alternatifi diyelim ki yaptık, ne olurdu, bu olanın avantajları dezavantajları nelerdir diye tartıştırmaya devam ediyor. Öğrenciler o devir ile ilgili bildiklerini ve kendi deneyimlerini birleştirip o tarihteki Moğol imparatorunun ne yaptığını kendileri keşfediyorlar. Doğru cevap bir süre sonra bu şekilde gelince “hah, işte Moğol imparatoru da tam böyle yapmış o tarihte” diyor Zeynep. Öğrencilerin gözleri parlıyor bu eşleşmeyle.

Zeynep’te bu bilgi yok mu? Var. Söylese, söylerken de önemini vurgulasa olmaz mı? Olur. Ama öğrenciler kendi cevaplarını üretince daha iyi olmuyor mu?

Biz yöneticiler olarak ne yapıyoruz? Ne olması gerektiğini söylemek yerine sussak ve sorsak olmaz mı? Cevap yanlış geldiğinde kendimizi tutamayıp atlamak yerine yine sorsak olmaz mı?

Nasıl çalışsınlar istiyorsunuz? Bir kendinize bakın.

İki örnek:

Bir müşterimizle işe alım süreci üzerinde çalışırken, karşımıza çıkan bir mağaza müdürü adayının iki temel dürtüsünün faydacılık ve estetik olduğunu gördük. Faydacılık gösterilen her çabanın, yapılan yatırımın veya harcanan emeğin bir sonucu/getirisi olmasının peşinden koşma dürtüsü, estetik ise yapılan her hareketin etrafa güzellik, uyum ve huzur olarak yansımasına destek olması dürtüsü. Bu dürtüler ortaya çıkınca, müdürün iş tanımına iş ve insan yönetiminin yanısıra bölge koordinasyonu ve moda sorumluluğu da eklendi. Böylece müdürün iş tatmini artarken müşterimizin de elde ettiği fayda arttı.

Değerlendirme sonrasında ilk dürtüsünün sosyal (memleketi kurtarma/başkalarına yardım) olduğu keşfedilen bir genel müdür yardımcısından, mevcut iş tanımına ek olarak, firmanın topluma katkısının nasıl karlı bir şekilde artırılabileceği konusunda projeler geliştirilmesi eklendi. Şu aralar genel müdür yardımcısı hiç çalışmadığı kadar keyfile çalışıyor. Ortaya çıkan projeler de PR malzemesinin çok ötesinde, genel müdür yardımcısının şirketin kar modelini kavrayışıyla sosyal dürtüsünü biraraya getiren ciddi kazan-kazan işleri.

Assesment yapmak iş değil. Önemli olan sonuçlarıyla ne yapıldığı. İş tanımlarını zenginleştirmek, gerektiğinde kişiselleştirmek ve işi sahiplendirmek için ne kadar büyük fırsatlar var. Bazen bu fırsatları kaçırıyoruz. İnsanların heyecanları kuruyor, gözlerinin ışıltısı kayboluyor; potansiyellerin yüzde beşini onunu açığa çıkarabiliyoruz belki de.

Ne yazık.