Seth yine vurdu.

Benim aldığım ana mesaj: çan eğrisi genişliyor, ortada kalan kısım azalıyor, normal olan artık “garip” olan.

Benim insan kaynakçı ve yöneticiler  için çıkardığım ana mesaj: yönetim süreçlerimiz eski çan eğrisi mantığında kurulmuş olabilir; Seth Godin’in bahsettiği genişleme devam ederken biz gittikçe azalan bir  normale yönelik çalışıyor olabiliriz.

Benim insan kaynakçılar için çıkardığım eyleme çağrı: belki biz de iç hizmet müşterilerimizi yeniden segmante edip, ilgili gruplara göre doğru hizmet stratejimizi kurgulamalıyız.

Bu kitabı okuyun. Özellikle şu anda farklılıkların yönetimi diye bir insan kaynakları yönetimi önceliğiniz varsa, üç kere okuyun.

Tom Peters uzun yıllardır yöneticilere ve liderlere Kötü Giden Şeyler yerine İyi Giden Şeyler’e odaklanmalarını öneriyor: İGŞ, Things Gone Right, üç doğru şey. Siz de her hafta takımınızla oturup bu haftanın üç iyisini konuşsanız, neyi, nasıl başardığınızı sorgulasanız, aferin bize diyebilseniz, buna nasıl devam edelim, nasıl çoğaltalım diye kafa patlatsanız nasıl olur? Haftaya olumlu başlamak (ya da ısrarcı değilim, bitirmek), başarıya odaklanmak, yapamadıklarımız yerine yapabildiklerimize odaklanmak ve onların gücüyle yapamadıklarımızı başarmak önemli şeyler. Bu hep önerilen “olumluya odaklanmak” yaklaşımının çok somut bir örneği bence. Yapın, kesinlikle işliyor. En azından olumsuzluktan daha iyi işlediği kesin.

Bireysel olarak da her yeni güne İGŞ ile başlamak bence iyi fikir. Zaten Tom Peters da fikri buradan almış. Örneğin “gencim, güzelim, çalışkanım, süper bir eşim var, yakın arkadaşım zor günümde yanımda olduğunu gösterdi, yalnız değilim” gibi. İçini tabii ki siz dolduracaksınız. Hem iyi hissettiriyor, hem de ertesi gün yine iyi şeyler söyleyebilmeniz için sizi çalışmaya, ilişkilerinizi geliştirmeye itiyor. Bu da bir nevi davranış bilimcilerin “positive affirmation” dedikleri teknik aslında.

İrlanda’daki bir eğitimde söz İrlanda viskilerinden açıldı. Bir katılımcımız da bize babasının ona yıllar önce söylediğini söyledi: “you are not an Irish man till you’ve drunk Midleton” (Midleton içene kadar adam gerçek bir İrlandalı sayılmazsın). Tabi böyle bir laftan sonra bana bir Midleton hediye ettiler. Tadı da adı kadar kuvvetliymiş.
Aynısını kendi firmanız için yapsanıza. Var mı hazırda böyle bir cümleniz? Yani şunu yapana kadar bizim firmalı sayılmazsın diyebileceğiniz bir şey? Doldurduğunuzda o “şey” neyse, gerçek kurum kültürünüz de o olacaktır. Dikkat edin.

Oğlum büyürken ben de çocuk yetiştirmeyle ilgili kitaplar okumaya devam ediyorum (ne yazık ki  çocuklar kullanım kılavuzuyla gelmediğinden biraz destek gerekiyor). Son okuduğum kitabın adı The Wonder of Boys. Kitabı okurken oğlumla ilgili  şeylerin peşindeyken karşıma çıkanların bir kısmı da bana doğrudan  iş ortamını hatırlattı.

Kitap, erkek çocukların kafalarının nasıl işlediğini, beyinsel ve fiziksel farklılıklar yüzünden nasıl motive olduklarını, kendilerini nasıl ortaya koyduklarını, nelerden mutlu olduklarını ve nelere ihtiyaçları olduklarını anlatıyor. Kız çocuklarından farkını da net gösteriyor. Benim de aklıma takıldı: Y jenerasyonu, yeni nesil falan diye düşünürken acaba kadın ve erkek farklılıklarını yeterince gözetiyor muyuz?

En azından takım faaliyetlerini seçerken bunu düşünmek gerekmez mi? Bir erkek çalışan üç saat birlikte top ve Playstation oynayıp, hiç sohbet etmeden bağlantı kurmayı tercih edebilir. Belki bu bağlantı sözlü iletişime dayalı bir başlangıçtan daha da kuvvetli olabilir. “Katma aktivitelerini” de bu gözle masaya yatırmakta yarar var belki. Cinsiyete göre gelişim aktiviteleri, motivasyon aktiviteleri mi olmalı acaba?

İş hayatında bazen aynı kitaptaki erkek çocuk tariflerine birebir uyan, koca koca adamlar görüyorum. Sanki daha çocukluk evresini tamamlamamışlar gibi hissediyor insan. O zaman, yetişkin yönetim prensiplerini uygulamak yerine belki de erkek çocukla iletişim kurma prensipleri daha etkin olabilir. Bir denemek gerekmez mi? Hele ki bu çalışanlar sizin için vazgeçilmez başka yetkinliklere sahipse. Muhakkak ki çocuk kalmış kadınlar için de aynı şey geçerli. “The Wonder of Girls” diye bir kitap okumadığım için şimdilik iddialı konuşmayayım.

Bir de önemli not: Erkek çocuklar illa ki uğruna mücadele edilecek bir dava istiyorlar. Bu yetişkinlikte de önemli bir ölçüde devam ediyor. Hatta ortada yeteri kadar kuvvetli bir dava yoksa kendileri “dava” yaratabiliyorlar. Sizin davanız var mı? Ne kadar kuvvetli?

Yakın bir mimar arkadaşımdan duydum bu sözü. Defalarca tekrar ettirdim. Örneğin bir pencere kenarını “kerteriz alıyorsunuz,” ona göre hizalanıyorsunuz. Doğru mu gidiyorsunuz, yoldan mı çıktınız, hafif saptınız mı, yoksa iyice mi kayboldunuz. Mimarlar çizimlerinde, projelerinde kaybolmuyorlar.

Biz yönetim hayatında daha sık kayboluyoruz; yönetim daha soyut bir kavram. Günlük hayatta neyi kerteriz alacaksınız? Pencere kenarınız belli olmalı. Eğer yöneticilik yaptığınız kurumun kurumsal değerleri açık ve anlamlıysa, günlük hayatta ilk kerteriz alınacak şeyler zaten bunlar olmalı.

Ama her zaman kurumun değerleri yeteri kadar açık olmuyor. Kurumsal değerlerden kerteriz alamadığınız konularda da muhakkak kerteriz alınacak noktalar olmalı. Yoksa yönetmesi zor. Örneğin: çok seslilik , bağlılık, sahiplenme gibi soyut kavramlar. Bunlarda hangi kıvama ermek istiyoruz, gerçek “sahiplenmeye” yakınlaşıp uzaklaştığımızı nasıl anlayacağız, kafi “çok seslilik” yakaladığımıza neye göre karar vereceğiz? Bu tür konularda mutlaka kriterleriniz olsun, neyi kerteriz alacağınızı bilerek çıkın yola.

Not: Sonradan öğrendim ki bu kerterizin daha çok kullanıldığı alan harita üzerinde rota tayini, ama orada mesafelerin büyüklüğünden bir değil iki noktadan kendinizi hizalamak ve sonra da genellikle ilerlemenizi bir pusulayla kontrol etmek durumdasınız. Benzetmeyi devam ettirirsek, aslında zor ve uzun süreçlerde, yöneticiler olarak daha fazla kritere göre kendimiz kontrol etmek ve yoldan çıkmamak için daha bilimsel araçlar kullanmak gerekebilir.

Bu sene Dostoyevski’leri tekrar okumaya başladım. Budala’yı okurken fark ettim: her karakter öyle iyi işlenmiş ki, doğal olarak ben de içlerinden birine çok daha yakın hissediyorum, taraftarı oluyorum, görüşlerinden etkileniyorum. Ama tabi Dostoyevski herhangi bir yazar değil. İki sayfa sonra bambaşka bir durumda (hem de çok gündelik bir durum) öyle bir yere getiriyor ki hikayeyi kendimi taraf değiştirmiş buluveriyorum.

Günlük hayatta da bazen böyle taraf değiştirebiliyoruz. İlla ki Dostoyevski’nin romanlarının içine girmeye gerek yok. Aslında yaptığımız her seçim bizi bambaşka bir tarafa sürükleme potansiyeline sahip.

Çalışanların, yöneticilerin sürekli taraf değiştirmeleri bence kabul edilemez. Ancak elimize bir rehber verilmezse, aynen Dostoyevski okur gibi iki sayfada bir bu tuzağa düşebiliriz. İnsanlık hali. Kendi kurumumuz içinde de hangi tarafta olacağımızın rehberi elimize verilmezse, biz de usta bir “yazarın” karşısında kendimizi taraf değiştirmiş bulabiliriz. Böyle olunca da aynı kurum içinde birlikte yaşamak çok zorlaşır.

Bir kurumda doğru tarafın ne olduğu ise “kurumsal değerler” sayesinde tanımlanır. Siz hangi tarafı tutuyorsunuz? Belli mi?

Lider doğulmaz olunur diye inanıyoruz. Kişisel liderlik doğru yaklaşımla başlar. Doğru yaklaşım tek bir karar. Yalnız zor bir karar. Bu kararı şimdi vermek ve buna göre hareket etmek zorundasınız, farkında olmadan da ediyorsunuz zaten. Ya doğru bir liderlik yaklaşımı sergiliyorsunuz, ya da sergilemiyorsunuz. “Ya bir lidersiniz,” diyor Stephen Covey, “ya bir kurban.” Arası yok. Siz bu skalanın neresindesiniz?

Olaylara verdiğiniz tepkilere bir bakın. Kendi söylediklerinizi dinleyin. Bir lider mi konuşuyor, yoksa şartların kurbanı mı? Hangi tarafa daha yakınsınız? İsterseniz şimdiden karar verin ve ona göre devam edin. Hatırlatayım, arası yok.

Not: Çankaya’yı tekrar okudum bu aralar. Covey’nin bu Amerikan metaforu Falih Rıfkı’nın ağzından Mustafa Kemal ile ilgili anlattığı her anıda mevcut sanki. Gerçekten de arası yok: ya lidersiniz, ya kurban. Şartlar ne kadar ağır olursa olsun. Kararınızı verin. İyi ki bizim kurumsal yaşam Kurtuluş Savaşı şartları kadar ağır değil. İşimiz kolay yani. Herkesten kişisel liderlik bekliyoruz. Şimdi.

Dövüştü pir aşkına
Yaralandı birkaç kere
Vesaire
Ve kavga bittiği zaman
Ne çiftlik sahibi oldu ne apartıman
Kavgadan önce Kartal’da bahçıvandı
Kavgadan sonra da Kartal’da bahçıvan

Memleketimden İnsan Manzaraları, “Kartallı Kazım”, Nazım Hikmet

Lider kişilerin ya da kişisel liderliğin en önemli özelliği bir çıkar beklemeden verebilmek. Sonunda bahçıvan kalacağını bilerek, kalacak olsan da verebilmek. Doğru yaklaşım bu.

Bugün, hele bir de yönetsel seviyede oturuyorsanız eğer, karşılık beklemeden verebilme skalasında kendinize bir bakmanızı öneririm. Her yaptığınızı kendinize bir “güç” kazandırmak üzere mi yapıyorsunuz? Her sözünüzün arkasında bir kişisel çıkar var gibi mi duruyor?

Bugün çalışanlar yöneticilerinden sanırım giderek daha fazla “vericilik” bekliyorlar. Bu tip bir vericilik (özellikle çalışanın doğrudan bağlı olduğu yöneticileri tarafından ortaya konan) aslında bugün organizasyonların peşinden koştuğu çalışan bağlılığı faktörünü doğrudan etkiliyor.

Siz bir yönetici olarak bu konuda kendinize on üzerinden kaç puan verirsiniz? Samimi misiniz? Eğer skalada daha yol var diyorsanız, yapılacak şu: hemen “vermeye” başlayın. Bugün bence iş hayatında bu anlamda “verme” formatı şöyle: bugün çalışanım için ne yaptım diye işe başlayarak;

• Çalışanın büyümesine, kendisini geliştirmesine yardımcı olma
• Gerçek ilgi ve takdir verme
• Konuşmalarında “ben” yerine “biz” diyebilme
• Ve yeri geldiğinde takım için göğsü siper etme