Şensezgin Kurmuş » Büyük Resim

 
»
M
E
N
U
«
Let’s talk business
11 Ocak 2011, Zeynep Kurmuş

Birlikte çalıştığımız bir CEO bir gün “İyi CEO’lar, İK’nın önemini kendi dillerinden anlatabilen iyi İK’cılara denk gelirlerse, çok önemli ve anlamlı değişiklikleri hayata geçirebiliyorlar.” demişti. Burada dikkat edilmesi gereken nokta CEO’nun İK’nın önemini anlaması yerine İK’cının İK’nın önemini gösterebilmesi, hem de CEO ile aynı dili konuşarak gösterebilmesi gerekliliği. Yani iş İK’ya düşüyor, CEO’ya değil. İyi İK’cı vurgusu da bu yüzden var.

İK’cılar olarak bu dilin neresindeyiz diye sorduğumda ben genellikle kendimizi eksik görüyorum. Bu konuda kendimizi geliştirmemiz lazım. Gelişim konusunda biz de İK’cılara destek olmaya çalışacağız. Bu yüzden İK’cılara davetimiz “let’s talk business.” İlk somut adım bu yılın ilk aylarında. Bizden haber bekleyin.

Sıra sizin konulara gelse diye bekliyorsanız
4 Ocak 2011, Zeynep Kurmuş

PERYÖN’ün Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi’ndeki seanslardan birinde “İK’nın stratejik ortak olmasının anlamı nedir” sorusuna “herhalde İK’nın yönetim kurulunda bir sandalyeye sahip olmasıdır” diye cevap verildiğinde, Berna Öztınaz (Enerjisa) sandalyenin hakkını vermenin çok önemli olduğunu söyledi.

Sandalyenin hakkını vermek kavramını şöyle açıkladı:

  • firma stratejik hedeflerinin oluşturulması ve gerçekleştirilmesine (gerçek/ölçülebilir) katkı yapmak,
  • getirdiğimiz fikirleri masaya koyarken ROI, EBITDA açısından da değerlendirebilmek
  • finansal çözümleri de gözden geçirebilmek,
  • gerçekten şirket yönetim dilinde konuşabilmek

Bugün kaç yönetim toplantısında “sıra bizim İK konularına gelse” diye oturuluyor? Kaç toplantıda İK konularına “iş konuşmaları” bittikten sonra “bir de şunlar vardı” diyerek geliniyor?

Sanırım almamız gereken mesaj her departman ve seviye olarak hep ve hep birlikte “iş konuşabilmek.” “İş”ten anlar hale gelebilmek. Ondan sonra geri dönüp herkes kendi uzmanlığında yapılması gerekenleri yapar.

Giren ve çıkan
10 Mart 2010, Zeynep Kurmuş

Gireni görüyoruz da çıkanı görmüyoruz.

Mutsuzluğun büyük kısmı da buradan geliyor sanırım.

“Deli gibi satış yapılıyor, insanlar alıyor hatta ben satıyorum. Bana düşene bak, bu kadar çaba gösteriyoruz, verdiklerine bak.”

Bu kriz ortamında hem çalışanlar hem patronlar üzerinde baskı çok. Marjlar düştü, firmalar ayakta kalmak için uğraşıyorlar. Satışlar girişi gösteriyor çok net, ancak herkes maalesef deponun ne kadar elektrik masrafı getirdiğini, o ay açık kalmanın kaça mal olduğunu, yönetici ve çalışan olarak durduğumuzda kaça mal olduğumuzu o kadar net görmüyor. O ayki girişle beraber çıkışı da eş zamanlı olarak görse aynı şekilde düşünür mü acaba insanlar? Kar ve nakit akışı çoğu çalışan için teorik birer kavram. Bu kavramları gerçekten anlayınca, davranış değişikliği beraberinde geliyor.

İki şekilde:

  • Kişi olarak bir değer yaratmalıyım. Gelir gider tablosunun neresindeyim?
  • Duvarları biz boyayalım, dışarıya para ödemeye gerek yok.

Çalışanlarınıza büyük resmi göstermekten korkmayın. O zaman sizi daha iyi anlayacaklar.

Ebeveynlik simülasyonu
5 Mart 2010, Zeynep Kurmuş

Eğitim gelişim işinde olunca, bilmediğim şeyleri farkederek, birşeyler başıma gelince nasıl davranacağımı bir yerlerden öğrenerek ilerlemenin avantajlarından yararlandım hep. Ali’yi doğumdan sonra kucağıma koyduklarında bu avantajdan yararlanamadım hiç. Keşke bir annelik-babalık simülasyonu olsaydı da önceden başımıza geleceği görsek, ne hareket yapınca ne sonuç alacağımızı öngörebilseydik. Emziği yarım ay daha emmesine izin vermenin bedelinin hiç de ağır olmadığını, gece beslenmesini çocuğun iki gecelik ağlamasına dayanamayıp bir yarım sene daha uzatmanın sonuçlarını anlayabilseydik. O zaman eşimizle birlikte çalışarak çocuk konusunda kararları daha kolay verebilir, dört dörtlük anneler babalar (en azından daha az hatalı anneler babalar) olurdum, oluruz diye düşünüyorum.

Kritik üç şey,

  1. Başıma gelmeden görmek,
  2. Kendim yaşayarak keşfetmek, çünkü nedense dışardan söylenenlere yeni anneler babalar pek kulak asmıyorlar; halbuki konuşan tecrübe ama duymuyoruz.
  3. Gerçek bir bedel ödemeden kararların sonuçlarını ve gerçekten her kararımızın aslında bir sonucu olduğunu görmek

İş ortamında da aynı şeyin başarıyı getireceğini düşünüyorum. O yüzden tamamen keşfederek, görerek, deneyimleyerek öğrenmenin üzerine kurulu iş simülasyonlarını seviyorum—ve müşterilerimize daha sık öneriyorum.

Daha önce hiç takım yönetmemiş birine yöneticiliği, hiç bütçe yapmamış birine bütçeyi, bayi yönetmemiş birine bayi ağını göstermek, neyin önemli neyin önemsiz olduğunu hissetmelerini, deneyerek görmelerini sağlamak, sonradan yapılacak bir çok hatayı önlüyor. Şart mı? Değil. Ne de olsa  biz çocuklarımızı büyütürken simülasyon yoktu ve bir şekilde becerdik.

Ama hala söylemeden yapamıyorum: keşke olsaydı.

Çalışanlar ne ister?
10 Eylül 2009, Zeynep Kurmuş

Sayıların önemi, sayıların idrakı ve değer katma konusunda gittikçe daha fazla bağlantı olduğunu düşünüyorum. Hangi işin içindeysek üretttiğimizin sonuca nasıl katkı sağladığını ne kadar net gösterebilirsek hem kendimizi, hem çalışanlarımızı, hem de şirketimizi gittikçe daha etkin yönlendirebiliyoruz. İşte gerçek bir örnek.

Genç bir yönetici, başarılı bir uluslararası şirketin, finansal göstergelerine bakılınca enkaz denebilecek ülke operasyonunda genel müdür olarak işe başlar. Ülke operasyonu,  yurtdışında üretilen kişisel bakım ürünlerinin hem toptan, hem de şirkete ait mağazalarda satışından ibarettir. Her mağaza, açık kaldığı sürece her ay inanılmaz zarar etmektedir.

Yeni genel müdür, herhangi bir hareket yapmadan ilk günlerini çalışanları dinleyerek; kendileri, departmanları ve şirket hakkındaki görüşlerini öğrenerek geçirir. Çalışanların temelde şikayetleri şudur: maaşlarımız çok düşük, hiç motive degiliz ve merkez bize hiç destek olmuyor. İlk istenen de maaşlarına ortalama %70 oranında zamdır.

Herkesi dinledikten sonra yeni genel müdür şirketin finansal sonuçlarını tüm şirketle paylaşır. Bu sayıları birlikte iyileştirmeye oynayacağız der, ve bu zor amaca rağmen halen bu işin içinde bulunmak isteyip istemediklerini sorar. İstemeyenlerin çok büyük olmayan ama şirketin durumu içinde dişe dokunur bir paketle ayrılmalarına olanak sağlar.

Geniş kapsamlı bir değişim planını uygulamaya başlarken bir yandan da her çalışana tek tek şu soruyu sorar: Eğer maaşına istediğin oranda zam yaparsak, eline geçecek bu fazladan para ile ne yapacaksın? Cevaplar genellikle “daha fazla aileme destek olabilecegim,” “çocuğun eğitimine ayıracağım,” “en azından bir kere sinemaya gidebilecegim” türündendir. Sonra da ikinci soruyla devam eder: Bu yapacağın işler finansal sonuçları nasıl iyileştirecek? Mağaza bu şekilde nasıl karlı hale gelecek? Sence kaç ay içinde?

Çalışanlar hala bunu düşünüyorlar. Bu genç yöneticinin macerası da henüz bitmedi. Şimdilik görünen o ki çalışanlar zamlarını mağazalar kara geçmeye başlayınca alacaklar, ama kimse şikayetçi değil. Belli ki yeni bir düşünce şeklinin başlangıcı bu.

Bu düşünce şeklinin hesap verebilme (accountability) kavramıyla doğrudan bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Bu kavramı geliştirmenin de sayılara indirgemeden biraz zor mümkün olduğunu görüyorum.

Performans sistemlerinin yıllarca ortaya koymaya çalıştığı bu netleştirme perspektifi nihai finansal sonuçlarla bağlanınca muhakkak işe yarayacak.

“What the CEO Wants You to Know?” Ram Charan
27 Ağustos 2009, Zeynep Kurmuş

Ram Charan 2001’de kitabını yazmış, biz 2008’de Türkiye’de iş hattını kurduk. Ram’in dilinde “empowerment” ancak bu şekilde gerçekten kazanılıyor. Kesinlikle inanıyoruz, çalışanlar bir işletmenin gerçek dinamiklerini, sayılarını bildikleri ölçüde işin gerçeklerini kavrayıp kendi kararlarını bu ehillikte verip, iş ortamına katkı sağlayacak sahiplenmeye gelebiliyorlar. Bu sayılar da o kadar karışık değil, nihayetinde Ram birkaç temel göstergeye indirgemiş:

  • Satışlar
  • Kar marjınız
  • Varlık ve stok dönüş hızınız (velocity)
  • Net varlıkların getirisi (RONA)
  • Nakit
  • Pazar payı

Biz de aynı mantıktayız. Ram Charan çalışanları bunları sorup öğrenmeye, sormaktan çekinmemeye teşvik ediyor (sadece şu an ne olduklarını değil, zaman içinde nasıl değiştiklerini ve rekabete göre nasıl olduklarını da anlayarak). İnanın sadece finans departmanının tekelinde kalmasına gerek yok diyor. Lütfen gidin bu sayıları isteyin, ne olduklarını öğrenin, işin kendi yaptığınız tarafıyla alakası yokmuş gibi gelse de bir süre sonra esas bunları etkilemeye oynadığınızı hissedeceksiniz diyor. Bunu gerçekten anlamadan empowerment olmaz diyor.

Bizim iddiamız da çalışanların bu sayıları sadece bilmesini değil gerçekten idrak etmesini, kendi işleriyle bağlantısını kurabilmelerini çok kısa sürede sağlamak.
Siz sayılarınızı biliyor musunuz?

Yaratıcılık (4): Yaratıcılık ve girişimcilik
18 Ağustos 2009, Zeynep Kurmuş

Kendim de aslında (en azından bugüne kadar geldiğime göre) bir girişimci olduğum için her zaman yaratıcılıkla girişimciliğin bir bağlantısı olduğunu düşünürdüm. Yaratıcı insanlar, yeni fikirleri deneme riskini alan insanlar girişimci olur. O zaman her çalışanımızı bu girişimci ruhla donatabilirsek kimbilir ne kadar yaratıcı fikirlere yelken açarız…

Seth Godin’in kendine özgü MBA programı katılımcılarından Allen Young’ın girişimcilik ile ilgili önemli bir saptaması var.  Girişimci diyor, bir, satış konusuna karşı içinden gelen direnci yenebilmiştir; iki, “scaling effect”in (boyut etkisi diye çevirdim) farkındadır. Bu ikisini başaramayanlar bağımsız bir hobi sahibidir aslında girişimci değil. Cadde kenarında bir butik veya Zara zincirinin sahibi olmak arasındaki fark budur.

Kendime mesaj: kendimi yaratıcı bir girişimci (her eğitim programımızı çalışa çalışa özene bezene çok yaratıcı fikirlerle yaratıyoruz ve beğeninizi kazanıyoruz) diye tanımlarken, sadece bağımsız bir hobi sahibiymişim meğer.

Size mesaj: Şirketlerde her seviye çalışanda yaratıcı girişimciliği teşvik ederken, bağımsız hobi sahibi seviyesinde bırakacak fikirleri de teşvik edelim ama gerçekten değer getirecek, esas girişimci fikirleri de ayırt etmeyi becerelim.

Azgelişmişlik sürecinde Türkiye ve mercimek
2 Temmuz 2009, Zeynep Kurmuş

Geçen gün bir arkadaşımız Anadolu’da gerçekleştirdiği simülasyon bazlı bir eğitim çalışmasında başına gelen olayı aktardı. Çalışmada katılımcılara işin işleyişini yaşatmak için tedarik süreci, basit bir üretim ve dağıtım ağı şirketi olarak modellenmiştir. Mercimekler ürün, kibrit kutuları ambalaj, oyuncak arabalar dağıtım kamyonlarıdır. Simülasyon sırasında ilk birkaç turda zarar eden şirketler hemen maliyetlerini düşürme yoluna giderler. Herkesin ilk aklına gelen çözüm önerisi mercimekten çalmak (yani kibrit kutularını söz verilen miktardan daha az mercimekle doldurmak) olur. Müşteriye teslim edildiğinde mercimekler tartılır ve iade edilir, tabi daha da fazla zarar getirerek.

Hikayeyi duyduğumda bir gülümseme geldi yüzüme; hem anladım, hem de sanırım “işte yurdum insanı” diye geçirdim içimden. Sonra da hemen “neden” sorusu geldi aklıma. Neden ilk akla gelen bu oluyor? Muhtemelen çok derin bir araştırma konusu bu.

Ancak üzerinde okurken, düşünürken ve sohbet ederken, kendimce birtakım birleştirmeler yaptım. Sonuçta vardığım yer modernleşme sürecinde geçerli zihinsel modellerin basit analojilerden doğrudan gözlenebilir sonuçlara ve oradan sistemlere doğru geliştiği. İnsanların önce başağrısına çare olarak ağrının kafadan çıkması için hastanın kafatasına delik açması, zamanla ağrıyı azaltan bitkiler kullanmaya başlaması ve yakın zamanlarda ağrının sebebini bulma çabası değişik yaklaşımları gösteren bir örnek.

Toplum geliştikçe aslen insanların etraflarını doğru anlayabilme, görebilme, modelleyebilme, kavrayabilme yetileri, neden sonuç ilişkilerini görebilme hatta etkileyebilme yetileri gelişiyor. Bu gelişmiş kavrayış düzeyi üzerine, gelişmiş toplumlarda, toplum için tercih edilecek sonuçları kişinin çıkarıyla uyumlu hale getirecek ödül ve ceza sistemleri de doğru ağırlıkta ortaya konunca, bir bakıyorsunuz kabul edilebilir davranış hem bireye hem topluma katkısı olan davranış haline geliyor. İlk akla gelen de mercimek çalma yerine doğru hizmet kalitesi sunma, ek değer katmaya uğraşma oluyor. Çünkü mercimekten kısmanın bedeli çok çok ağır. Kısmamanın getirisi de fazla.

2009’un bu etkinlik, maliyet odaklılık gibi stratejik önceliklerinin ortada olduğu bu dönemde bu hikaye bizim için ne ifade ediyor?

Acaba bizim çalışanlarımız da bu durumda mı? İlk akıllarına gelen mercimekleri eksiltmek mi? Gerçekten büyük resmi görebiliyorlar, işi doğru modelleyebiliyorlar mı? Yoksa yeterince berrak kavrayamadıkları için sadece sonuçların etkilerini mi gideriyorlar sebeplere inmek yerine, mercimek gibi? Bizim şirketimizde olayı yukarıdaki şekildeki gibi mercimekle halletmemenin ödülü var mı? Çalışanlarımız gerçekten içlerinde bulundukları dünyayı anlıyor, kavrıyorlar mı?

Eyleme çağrım: mercimek örneğini ortadan kaldırmak için:

  • Çalışanlarımızı etraflarını doğru algılayabilecek ve modelleyecek şekilde beslemeliyiz. İçinde bulundukları işi ve dünyasını doğru kavramalarını sağlamalıyız öncelikle. Yöneticiler olarak ilk önceliğimiz bu olmalı.
  • (Yine yöneticiler olarak) En azından şirket toplumu içinde neyi takdir ve teşvik ettiğimizi doğru kurgulamalıyız ki tercih edilen davranış ilk akla gelen davranış olsun. (“şirket toplumu” içinde diyorum çünkü dış dünya yine Türkiye).
Nasıl adil olacaksınız?
25 Mayıs 2009, Zeynep Kurmuş

Adalet.
Hepimiz yüceliğine inanıyoruz. Hepimiz değer veriyoruz bu kavrama. “Adil yönetim” diyoruz günlük iş hayatında. Özellikle bugünün gündeminde insan kaynaklarının peşinden koştuğu adalet kavramının, işin gerçeklerini anlamakla alakalı bir tarafının olduğunu düşünüyorum.

Soyut boyutta tabii ki çalışanlarımıza iyi davranmak, insan olarak değer vermek, değerleri yaşatmak gerekiyor adalet hissini beslemek için. Ancak, ne yazık ki soyut boyuttaki bu çabamız bazı işlerin hor görülmesini, bazı departmanların okları üzerine çekmesini, bazı uygulamaların yine de “haksızlık” diye değerlendirilmesini engellemiyor iş ortamında.
Örnek bir soru: 2009’da tüm bütçeler kısılırken, maaşlar artırılmaz, işe alımlar durdurulup, genel yöentim giderlerini kısmak için daha sıkışık düzende çalışmak üzere odalar binalar boşaltılırken, koca firmadaki beş kişilik tasarım ekibi ek klima taktırmak ve odalarını genişletmek üzere talepte bulunur ve bu talep kabul edilir. Sizce bu çalışanlar arasında huzursuzluk yaratır mı? Lütfen kendinizi çalışanlar yerine koyup cevap verin. Cevabınız eğer evetse, bunun çalışanlar arasında yaratacağı huzursuzluğu doğru yönetmek gerekiyor. Ne yapalım?

  • İşin kolay yolu böyle bir talebi kabul etmemek olabilir, en iyi çözüm mü?
  • Ya da şirketteki diğer bütün çalışanlara “evet onlar için odayı bu hale getirmeliyiz ki hayatta kalalım”, dedirtmektir.

Tüm çalışanlar herkesin (ve tabi ki kendilerinin) büyük resmin neresinde durduğunu, ne getirdiğini, götürdüğünü, günlük hareketlerinin bu resme etkisinin ne olduğunu görmüyor ve bilmiyorlarsa, mümkün mü böyle demeleri?

Gerçekleri bu şekilde görmeden ve konuyu bu şekilde ortaya koymadan mümkün değil diye düşünüyorum. Adalet bu şeffaflık ve kavrayışla gelecek bence.

Sayılarımızı biliyor muyuz?
22 Mayıs 2009, Zeynep Kurmuş

Son çeyrekte ziyaret ettiğimiz üç firmadan ikisinde (ve nerdeyse her dost sohbet ortamında) en önemli somut gündemin maliyetleri düşürme, verimliliği artırma ve çizgi altı sonuçlarını iyileştirme olduğunu gördük. 2009 bizi şaşırtmadı bu açıdan. Finansal iyileşme herkesin gündeminde, belki farklı bir ad ile.

Çalışanlarımızı böyle düşünmeye teşvik etmeyi, günlük hayatlarını bu odakla yönetmelerini istiyoruz. Nasıl yapacaklar? Sayıları bilmeden, neyin nereden geldiğini anlamadan işi bir yere götürmek imkansız diye düşünüyorum. Hatta bu kavrayış olmadan, bu amaca katkıda bulunmak yerine köstek olmak da mümkün. Peki nedir bu kavrayış?

  1. Sizin işinizdeki önemli sayılar nelerdir?
  2. Bu sayılar şu anda ne?
  3. Geçen dönem neydi?
  4. Neden ve nasıl değiştiklerini biliyor musunuz?
  5. Bu sayıları nasıl etkileyebilirsiniz?

Çalışanların tamamı bu beş sorunun cevabını biliyor mu? Şu anda biliyor mu, hep biliyor mu? Bilmeden, kendileriyle bunun bağlantısını kurmadan buna nasıl katkı yapsınlar?

Peki siz biliyor musunuz ezberden, bir yere bakmadan? Hayır mı, hemen gidin öğrenin, hayatınız değişecek.


»  WordPress kullanıyoruz.  »  Ahren'e Ahimsa teması için teşekkürler.
© 2009 Şensezgin Kurmuş. Kaynak göstererek alıntı yapabilirsiniz.