Şensezgin Kurmuş » Etkileme

 
»
M
E
N
U
«
Montaigne neden her yöneticiye lazım?
25 Eylül 2012, Zeynep Kurmuş

Herkes geleceğe odaklanırken ben sizi bir beşyüz yıl öncesine götürme peşinde değilim ama, bugün Montaigne’i anlamanın yöneticilere yeni ufuk açacağını düşünüyorum (Bu dönem Montaigne’le ilgiliyim ben de onu yazıyorum.) Benim yönetsel olarak çıkarsamalarım aşağıdakiler; tabii Montaigne vari, “böyle olabilir, fakat gayet doğal olarak olmayabilir de” diyebilirim.

Hepimizin deneme türünün babası olarak bildiği Montaigne’e bugünün dünyasının referanslarıyla yakınlaşmak için Sarah Bakewell’in How to live: A Life of Montaigne in One question and Twenty Attempts at an Answer’ı okumanızı öneririm. Sonra yine geçmişe Stefan Zweig’in Montaigne biyografisine de dönersiniz. Kendi “Denemeler”ini söylemiyorum tabi, doğal olarak isterseniz ona da tekrar göz gezdirirsiniz.

1. Eserinin ismi, “Denemeler”: Deniyor Montaigne, herhangi bir somut ve nihai çıkarsaması, bastırması ve savunması yok. “Essai” kelimesi (onun üretimi Fransızca denemek anlamına geliyor). Bu herbir görüşü açıklıkla duyabilme, oynayabilme ve sonradan o duruma ve/veya başka durumlara da yansıtabilme anlamına gelebiliyor. Karşıt fikirleri rahatlıkla kucaklayabiliyor ve hatta bir sonraki sayfa dönüp savunabiliyor ve kimse Montaigne’i döneklikle de suçlamıyor. Yöneticiler olarak denemeye ne kadar açığız, çalışanların denemelerine ne kadar izin veriyoruz, teşvik ediyoruz, denerken sonuç beklemediğimiz bir yere gittiğinde bu sonucu ne kadar kutluyor, kucaklayabiliyoruz, denemelerimizden ne kadar zihnimizi ve kendimizi besleyici yeni şey öğrenebiliyoruz, öğrenilmesini teşvik ediyoruz? “thinking out of the box, challanging the status quo/Alışılmışın dışında düşünmek, statükoyu zorlamak” gibi kavramlar Montaignesiz nasıl yaşanır?

2. “I hold back.” veya “I suspend judgement” (geri durma, yargıyı erteleme, hükmü askıya alma) diyor Montaigne:  Montaigne’in görüş, söz ve yazılarında genelde duyduğumuz hava. Atlamıyor. O da olabilir, şu da olabilir. “Atlamama”nın bugün yöneticilerin en önemli becerisi olarak ifadelendirilen dinleme becerisinin temeli olduğunu düşünüyorum. Halbuki hızdan ve kanıtlamaktan ve ikna etmekten ve yoğunluktan hakkını veremediğimiz bir beceri olduğunu düşünüyorum. Montaigne’den öğrenebiliriz. Not: Montaigne’nin kendi zamanında Bordeux Bölgesinin yöneticisi, kralın danıştığı özel uzmanlardan biri ve bölgesel ayrılıklarda çok önemli arabulucu roller üstlenmiş bir politikacı olduğunu da biliyor muydunuz? Bildiğiniz “müzakereci”. Dinleme ve bütün görüşlere –kendi görüşüne dahi- eşit uzaklıkta durma becerisinin burada çok önemli rol oynayabildiğini ve bu çerçevede başkalarının işbirliğini kazanmada yardımcı olduğunu görebiliyorum. Beşyüz yıl önce olsa bile. Ey yöneticiler, lütfen dinleyin ve atlamayın.

3. “Each man is a good education to himself, guided that he has the capacity to spy on himself”/ her insan kendisi için gerçek bir eğitimdir, eğer (kendinden) dışarı çıkıp kendisini bir casus gibi izleyebilme kapasitesi varsa, diyor Montaigne: Bazen en önemli öğretinin, kendimiz  olduğunu unutabiliyoruz. Kendimizi kaynak olarak görmüyoruz bile. Bunun yanında kendine objektif olarak dışardan bakmanın ne kadar zor olduğunu da biliyoruz. Montaigne’in içe dönüşünü başaramazsak bile elimizin altındaki bu kaynağı ne kadar etkin kullansak iyidir. Bunun da aslında yolları var, yöneticiler olarak yavaş yavaş kendimizi bu kaynağı kullanma yöntemlerinde geliştirebiliriz. Nasıl mı? Onu da ayrıca konuşalım.

Göz teması
25 Kasım 2011, Zeynep Kurmuş

Burgaz Ada’dan dönerken yokuş aşağı koştuk, son vapura yetiştik. Meğer herkes son vapuru bekliyormuş, sahildeki lokantalarda oturan misafirler de aynı şekilde koşmuş. Bir sürü yolcu. Sonradan fark ettim: iki de müzisyen, birinde keman birinde ut var. Dönüş yolundaki kırk beş dakikada birbirini tanıyan, tanımayan, alkollü alkolsüz, doksan kadar yolcuyu yakınlaştırdılar, kattılar, iyi hissettirdiler. Her birini gösterilerinin bir parçası yapmayı başardılar. Alkışlarla kırk beş dakika sonra tekneden indiler, bahşişlerini aldılar.

Bunu göz teması ile başardılar. Kim ne hissediyor, kim ne zaman ısındı, kimin yanında daha uzun durmak kime bir metreden fazla yaklaşmamak, kim üzgün, kim kızgın, kim oynayacak, kim söyleyecek, sadece bakarak ve dinleyerek bu işi başardılar.
Günlük hayatta en önemli yönetim aracımız göz temasını unutuyoruz. Kim ne hissediyor, ne diyor, şu anda ne kadar sıcak, ne kadar soğuk, yalnız dinleyerek ve gerçekten gözle ilgimizi göstererek insanları bize ve ortama yakınlaştırmamız mümkün. Bazen kafamızı kaldırmadan tüm günü geçiriyoruz, ekibimize bakmıyoruz bile. En temel insan yönetimi aracını unutuyoruz.

Nurtopu gibi bir oğlunuz oldu
17 Kasım 2011, Zeynep Kurmuş

Oğlum büyürken ben de çocuk yetiştirmeyle ilgili kitaplar okumaya devam ediyorum (ne yazık ki  çocuklar kullanım kılavuzuyla gelmediğinden biraz destek gerekiyor). Son okuduğum kitabın adı The Wonder of Boys. Kitabı okurken oğlumla ilgili  şeylerin peşindeyken karşıma çıkanların bir kısmı da bana doğrudan  iş ortamını hatırlattı.

Kitap, erkek çocukların kafalarının nasıl işlediğini, beyinsel ve fiziksel farklılıklar yüzünden nasıl motive olduklarını, kendilerini nasıl ortaya koyduklarını, nelerden mutlu olduklarını ve nelere ihtiyaçları olduklarını anlatıyor. Kız çocuklarından farkını da net gösteriyor. Benim de aklıma takıldı: Y jenerasyonu, yeni nesil falan diye düşünürken acaba kadın ve erkek farklılıklarını yeterince gözetiyor muyuz?

En azından takım faaliyetlerini seçerken bunu düşünmek gerekmez mi? Bir erkek çalışan üç saat birlikte top ve Playstation oynayıp, hiç sohbet etmeden bağlantı kurmayı tercih edebilir. Belki bu bağlantı sözlü iletişime dayalı bir başlangıçtan daha da kuvvetli olabilir. “Katma aktivitelerini” de bu gözle masaya yatırmakta yarar var belki. Cinsiyete göre gelişim aktiviteleri, motivasyon aktiviteleri mi olmalı acaba?

İş hayatında bazen aynı kitaptaki erkek çocuk tariflerine birebir uyan, koca koca adamlar görüyorum. Sanki daha çocukluk evresini tamamlamamışlar gibi hissediyor insan. O zaman, yetişkin yönetim prensiplerini uygulamak yerine belki de erkek çocukla iletişim kurma prensipleri daha etkin olabilir. Bir denemek gerekmez mi? Hele ki bu çalışanlar sizin için vazgeçilmez başka yetkinliklere sahipse. Muhakkak ki çocuk kalmış kadınlar için de aynı şey geçerli. “The Wonder of Girls” diye bir kitap okumadığım için şimdilik iddialı konuşmayayım.

Bir de önemli not: Erkek çocuklar illa ki uğruna mücadele edilecek bir dava istiyorlar. Bu yetişkinlikte de önemli bir ölçüde devam ediyor. Hatta ortada yeteri kadar kuvvetli bir dava yoksa kendileri “dava” yaratabiliyorlar. Sizin davanız var mı? Ne kadar kuvvetli?

Kutuyu dürt
13 Ekim 2011, Zeynep Kurmuş

Seth Godin Poke the Box. Okuyunuz. Ve dürtünüz, dürtmeyi teşvik ediniz. Rastgele.

Poke The Box Kapak

Dostoyevski ve değerlerle yönetim
29 Eylül 2011, Zeynep Kurmuş

DostoyevskiBu sene Dostoyevski’leri tekrar okumaya başladım. Budala’yı okurken fark ettim: her karakter öyle iyi işlenmiş ki, doğal olarak ben de içlerinden birine çok daha yakın hissediyorum, taraftarı oluyorum, görüşlerinden etkileniyorum. Ama tabi Dostoyevski herhangi bir yazar değil. İki sayfa sonra bambaşka bir durumda (hem de çok gündelik bir durum) öyle bir yere getiriyor ki hikayeyi kendimi taraf değiştirmiş buluveriyorum.

Günlük hayatta da bazen böyle taraf değiştirebiliyoruz. İlla ki Dostoyevski’nin romanlarının içine girmeye gerek yok. Aslında yaptığımız her seçim bizi bambaşka bir tarafa sürükleme potansiyeline sahip.

Çalışanların, yöneticilerin sürekli taraf değiştirmeleri bence kabul edilemez. Ancak elimize bir rehber verilmezse, aynen Dostoyevski okur gibi iki sayfada bir bu tuzağa düşebiliriz. İnsanlık hali. Kendi kurumumuz içinde de hangi tarafta olacağımızın rehberi elimize verilmezse, biz de usta bir “yazarın” karşısında kendimizi taraf değiştirmiş bulabiliriz. Böyle olunca da aynı kurum içinde birlikte yaşamak çok zorlaşır.

Bir kurumda doğru tarafın ne olduğu ise “kurumsal değerler” sayesinde tanımlanır. Siz hangi tarafı tutuyorsunuz? Belli mi?

Siz nasıl kımıldatıyorsunuz?
1 Şubat 2011, Zeynep Kurmuş

“Konuşmasını bilenin ağzında, yazı ustasının yazısında söz ahlak bakımından eşi benzeri az bulunan bir kımıldatıcıdır. Söze içkin duygu ve düşünce anlamının ışımasıyladır ki dinleyicinin, okuyanın yapabilirliği yönelecek amaca kavuşur, bu amacı gerçekleştirebilecek araçlar aramaya koyulur kendine. Davranışları bakımından insanı canlandırır, isteklendirir, yüreklendirir yazar. İnsana ülkü göstermede, sevgi aşılamada, inanç sağlamada, umut vermede söz gücünden daha yetkili bir güce rastlanamaz zaman zaman. Anlattığı olaylar, betimlediği durumlar, tanıttığı kahramanlarla kimi erdemi çekici kılar, kimi davranış kuralını gözden düşürür yazar. Yaratısındaki esin doğuran güçle belli davranışları en çekici güzelliklere bürüyecek yetkededir yazar. Bazan yazarın bir örneği, küçücük bir benzetmesi birkaç insan kuşağının birden tüm yaşamasını değerlerle bezeyebilir. En zor, en tehlikeli ama insana en çok yakışan eylemleri boşandıran yazarlardır çok kez. Düşselmiş yazdıkları, gerçekmiş- ne önemi var bunun?” (Nermi Uygur, Töre Bekçileri, İnsan Açısından Edebiyat, Sayfa 84)

Kitabın burasını okurken, her eğitimde böyle bir davranış değişimi yaratmak için çabaladığımı, böyle bir etkiyle katılımcıları “tercih edilen kurumsal davranışa” doğru kımıldatmaya çalıştığımı ayrımsadım. Ben de Nermi Uygur’un dediğini biraz becerebilmişsem, katılımcılar o çekici davranışları deneme arzusuyla ayrılıyorlar eğitimden, ya da bazen o anda deneyerek ve devam etme sözü vererek. Bazense böyle bir etki yaratamıyoruz.

Yöneticiler de her ağızlarını açtıklarında aslında böyle bir etki yaratmaya uğraşmalılar. Yoksa böyle bir sürükleme, kımıldatma mümkün olmuyor. İyi iletişim, söz, yöneticinin en büyük aracı. Günlük etkileşimleri atlasanız bile, lütfen çalışanlarınızla yüzyüze geleceğiniz iletişim anlarına özel olarak hazırlanın. Şimdi yukarda “yazar” kelimesi yerine kendinizi (özellikle de eğer bir yerde yöneticisiyseniz koyun) ve test edin bakalım yakın mısınız böyle bir etkiye?

Sıra sizin konulara gelse diye bekliyorsanız
4 Ocak 2011, Zeynep Kurmuş

PERYÖN’ün Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi’ndeki seanslardan birinde “İK’nın stratejik ortak olmasının anlamı nedir” sorusuna “herhalde İK’nın yönetim kurulunda bir sandalyeye sahip olmasıdır” diye cevap verildiğinde, Berna Öztınaz (Enerjisa) sandalyenin hakkını vermenin çok önemli olduğunu söyledi.

Sandalyenin hakkını vermek kavramını şöyle açıkladı:

  • firma stratejik hedeflerinin oluşturulması ve gerçekleştirilmesine (gerçek/ölçülebilir) katkı yapmak,
  • getirdiğimiz fikirleri masaya koyarken ROI, EBITDA açısından da değerlendirebilmek
  • finansal çözümleri de gözden geçirebilmek,
  • gerçekten şirket yönetim dilinde konuşabilmek

Bugün kaç yönetim toplantısında “sıra bizim İK konularına gelse” diye oturuluyor? Kaç toplantıda İK konularına “iş konuşmaları” bittikten sonra “bir de şunlar vardı” diyerek geliniyor?

Sanırım almamız gereken mesaj her departman ve seviye olarak hep ve hep birlikte “iş konuşabilmek.” “İş”ten anlar hale gelebilmek. Ondan sonra geri dönüp herkes kendi uzmanlığında yapılması gerekenleri yapar.

Ambalaj her şeydir
21 Aralık 2010, Zeynep Kurmuş

İlk işimde ilk araştırma raporumu yazarken Temel Aksoy şöyle demişti: “Zeynep’çiğim packaging is everything.” Belki ilk defa o zaman duymamıştım ama o günden sonra dikkat eder oldum. Her yerde ve her konuda başarılı ambalaj örnekleri dikkatimi çekti hep. Her yeni örnekten başka şekilde etkilendim.

Son örneğim Happy Pills. Buyrun siz de etkilenin. Bildiğiniz bizim “çok şeker” dükkanlarının aynısı. Aynı şekerleri, aynı büyük şeker kutularında satıyorlar. Ancak şekerleri seçip bir naylon torba içine atmaktansa değişik ilaç kapları şeklinde kutulara koyuyorsunuz. Hem aldığınız şekerin tipi değişiyor, hem de fiyatı. İnanılmaz zevkli. Pazartesi sendromuna karşı günde iki hap, acil yardım kutusu, bulutlu günler için, boşa beyazlamış saçlar için, ilaç kutularının üzerindeki etiketlerden bazıları. Şeker kutuları değişik boyutta aşina olduğumuz ilaç/vitamin hap kutuları. 50’lik, 100lük, 500lük gibi.

Şeker aynı şeker, ancak hem alışveriş anı hem de aldığınız ürün farklı. En azından farklı zannediyorsunuz.

  • Ambalaj satın aldırır.
  • Herhangi bir ambalaj değil, farklı ve çarpıcı fikirli ambalaj satın aldırır.
  • Çarpıcı fikrin/farkın illa ki ambalajda değil, hizmet oluşum anında ortaya çıkması da bence aynı derecede “packaging is everything” kavramına uymaktadır.

“Employer branding” bir ambalaj meselesidir. Sıradan bir ambalaj için uğraşmayın.

Ambalajınıza bakın. Ambalaj konusunda yardım alın.

Liderlik ve Tanjevic – 2
19 Ekim 2010, Zeynep Kurmuş

Yöneticilik eşittir başkaları vasıtasıyla sonuç üretme demiştik; yaptırma değil, yapar hale getirme, kendiliklerinden yapar hale getirme, mükemmel seviyede kendiliklerinden yapar hale getirme, mükemmel seviyede kendiliklerinden yapanların sonradan başkalarını aynı şekilde yetiştirmeleri diye gidiyor bu mesele. (Buna yönetim dünyasında “leadership pipeline” da deniyor.) Tanjevic takımının performansıyla gurur duyuyor. Biz de. Aslında takımın performansı = Tanjevic’in performansı.

Peki nasıl yaptı bunu Tanjevic? Bir önceki Tanjevic yazısında göstere göstere kısmını yazmıştım. Diğer kısımlarını ise Tanjevic ile maalesef tanışmadığım için bilmiyorum. Ancak içeride de neler yaptığını tahmin edebiliyorum (eminim ki bugüne kadar bahsettiğimiz bütün liderlik becerilerini uyguluyor böyle bir sonuç için). Bense, dışardan bakarak, tamamen kimliği ile takımın üzerinde sağladığı etkiyle ilgili yorum yapacağım.

  1. Uzmanlık (Expertise): Basketbol işini çok iyi biliyor. Başkaları böyle düşünmese bile öyle. Tecrübesi, konu ile ilgili benzersiz ve net stratejileri, konuyla ilgili her harekete ve duruma yaptığı yorumlar bu uzmanlığı gösteriyor.
  2. İnanırlık, tarafsızlık (Credibility): Adam kayırmaması, beklentilerini çok net ortaya koyması, bu beklentilere göre oyunculara geribildirimlerinde her anlamda adil olması, kendi çıkarı için birşey istememesi, (hiçbir röportajda haberde ön planda değil, ölümüne orada), madalyonun her iki yüzünü her zaman göstermesi, birşey demediği zaman bile ne dediğinin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılacak kadar kendini net ortaya koyması (içi dışı bir).
  3. Sevilebilirlik (Likebility): Takımı tarafından seviliyor. Neden? Bence öncelikle herkesi (birkaç kişiyi değil) adam gibi, önemli ve işe yarar hissettirdiği için. İkinci sırada da sanırım iki numarada söylenenlerin çok etkisi var.

Ben tabii ayrıca çok seviyorum Tanjevic’i. Daha önceki tüm milli takım koçlarımızdan çok, yenildiğimizde de aynı sebeplerden dolayı seviyordum ve beğeniyordum, yendiğimizde de.

Büyük liderlerin başına yengi de yenilgi de, her ikisi de gelecektir. Bu liderliğin gücünü etkilemez, ama büyük liderlerin yolculuğunun sonu bence muhakkak yengi ile biter.

Not: Yukarıdaki üç özellik stratejik etki etkileme gücü için olmazsa olmaz üç özellik–bakınız bütün sosyal psilkoloji teori ve kitapları. Bence kendinizi bu konuda test edin ve eğer insanlar üzerine böyle bir etki yaratmak istiyorsanız şimdiden bu üç konuda çalışmaya başlayın.

Liderlik ve Tanjevic – 1
28 Eylül 2010, Zeynep Kurmuş

Tanjevic’ten öğrenmeliyiz yöneticiliği.

Küçücük bir adam. Benden kısadır belki de. Göstere göstere bizi buralara getirdi. Durup öğrenelim. Ne demek göstere göstere. Bence;

Hedefe odaklanma: uzun vadeli, bilerek isteyerek bir hedef koyma. Mücadeleye değer büyüklükte bir hedef, bir rüya kadar motive edici bir hedef.

Hedefi parçalara bölme: bütün eleştirilere rağmen her adımı bilerek atma, oyunun kurallarını bilme, koca hedefi üzerinde çalışılabilir parçalara bölme.

Hedefe inandırma: sadece kendini değil başkalarını da etkileyerek aynı hedefe odaklayabilme, inandırma.

Bu daha göstere göstere kısmı.

Ya adam yetiştirme?

Yöneticilik = başkaları vasıtasıyla sonuç üretme.

Tanjevic’i unutmayalım.


»  WordPress kullanıyoruz.  »  Ahren'e Ahimsa teması için teşekkürler.
© 2009 Şensezgin Kurmuş. Kaynak göstererek alıntı yapabilirsiniz.