Burada bizimle ilgili genel bilgileri bulabilir, yeniliklerden haberdar olabilir ve blogumuzu takip edebilirsiniz. Önerileriniz ve yorumlarınızı .
İletişim bilgilerimize buradan ulaşabilirsiniz.
E-bavul bültenimize üye olup arada sırada bizden haber alabilirsiniz. (tabi ki bilgilerinizi hiçbir şart altında kimseyle paylaşmayacağımıza ve size anlamlı ve işe yarar şeyler göndermek için elimizden geleni yapacağımıza söz veriyoruz.) Buradan üye olabiliyorsunuz.
Amazon’daki kitap değerlendirmelerine bakarken en uzun ve yararlı yorumların ürüne beş ya da bir yıldız vermiş yorumculardan geldiğini görüyorum. Üç yıldız verenler pek birşey demiyor. Ürünün yarattığı etki hakkında ne kadar net bir bilgi. Çünkü bir yıldız vermiş birinin tutku dolu karşı koyuşunu veya beş yıldız vermiş birinin hararetli övgüsünü görüyorsunuz. Üç yıldız verip “eh” diye hisseden birininse ürünle ve kullanıcılarıyla çok da yakın bir ilişkiye girmeyeceğini zaten öngörebiliyor insan.
Ben “eh” seviyesini en büyük düşmanım olarak görüyorum. Her müşterimizden üç yıldız almaktansa yarısından bir yarısından beş yıldız almayı tercih ederim doğrusu. Ama bu herkes için böyle değil. Siz hangisini tercih ederdiniz?
Alain de Botton’un ağzından Proust’u okurken, kendini ifade ederken klişelerin tuzağına düşmenin, insanlarda en kaldıramadığım, en üzüldüğüm (yazık, kendi görüşlerini üretemeyecek kadar niye kısır bu yaşantılar, niye boş bu zihinler diye üzüldüğüm), en kızdığım (eyvah, ne kadar komik olduklarının farkında değiller ve bunları etkileyici sanıyorlar diye kızdığım) şey olduğunu farkettim.
Issız Adam filmi ilk sahnesinden son sahnesine kadar insanlar arasındaki ilişkileri sadece klişelerle ifade ederek beni çok güldürmüştü. Sonunda “izleyicisine ithaf edilmiştir” lafı ile, filmini bu klişeleri gerçek ve iyi bulan seyirciye ithaf ettiğini söyleyen Çağan Irmak beni çok etkiledi ve takdirimi kazandı. Böyle bir ithaf çok ince bir espri anlayışının eseri olabilir ancak.
Yöneticiler olarak bizim de komik olmamak için dikkat etmemiz gerekiyor. Ekibinizi bir yöneticilik senaryosunun klişeleriyle yönetiyor olabilirsiniz. Bu dışarıdan bakınca çok komik görünür. Hatta bu yaşadığınız senaryonun söylemlerinin kendinize ait ve gerçek olduğunu da düşünüyor olabilirsiniz. Bu daha da gülünç bir duruma düşürür sizi.
Klişelerden uzak durduğunuzda (söylem ve yönetsel eylem olarak), hem samimiyetiniz hem de gerçek yöneticiliğiniz/liderliğiniz ortaya çıkacak. Unutmayın.
Günlük dil ve eylemlerinizi takip edin. Klişelerin tuzağına düşüyor musunuz? Klişeleri ortaya çıkartmaya en yatkın alanlar bence IK, liderlik, pazarlama ve danışmanlık.
Aman dikkat. Komik olmayın.
Yaşar Kemal’in farklı yerlerdeki konuşmaları ve makalelerinden derlenmiş Binbir Çiçekli Bahçe kitabını okurken, çalışmalarının, eserlerinin ne kadar yoğun bir araştırma, derleme ürünü olduğunu kendimce tekrar keşfettim. Bence başarısı, içtenliği de buradan geliyor. Gerçek yaşamı derinlemesine çalışıyor; yeni ve gerçek bir eser/yaşam yaratıyor.
Yöneticilere önerim: devraldığınız işte, yeni ve etkileyici eserinizi yaratmaya girişmeden önce lütfen ön çalışmanızı tamamlayın:
O zaman yeni eseriniz daha doğru, daha gerçek ve dokuya daha kolay işleyebilir olacaktır.
İki Amerikalı psikolog, Justin Kruger ve David Dunning, 1999 yılında ilginç bir araştırma yayınladılar. Araştırma özetle “cehalet, gerçek bilginin aksine, bireyin kendine olan güvenini artırır” sonucunu ikna edici bir şekilde kanıtıladı. Hatta niteliksiz insanların ne ölçüde niteliksiz olduklarını farkedemediklerini, niteliklerini abarttıklarını, gerçekten nitelikli olan insanların niteliklerini anlayamadıklarını, ve niteliklerini geliştirdiklerinde niteliksizlklerinin daha çok farkına vardıklarını ortaya koydu.
The Office ve Dilbert (people are promoted up to their level of incompetence) da dahil olmak üzere yönetim işine bir şekilde bulaşmış herkes yukardaki araştırmanın sonuçlarıyla günlük hayatta sık sık karşılaşmıştır. Genelde başkaları hakkında bu gözlemleri yaparken kendimize pek dokundurmayız. Oysa Kruger ve Dunning gösteriyor ki kendimize bu şekilde bakmak, hele ki bakmamız gerçekten gerekiyorsa, çok zor.
O yüzden benim önerim, eğer bugün yönetim pozisyonunda oturuyorsanız, en azından insanlar arkanızdan ne kadar yeteneksiz diye konuşmaya başlamadan ya da hissetmeden önce, kendi hakkınızda geribildirim almaya başlamanız; bu konuda gelen her bilgiye açık olmanız; bilinçle gidip hakkınızda ve yaptıklarınız hakkında geribildirim istemeniz, insanları doğrudan dahil etmeniz, fikirlerini istemeniz ve ekibinizden öğrenmeyi sürdürmenizdir.
Bu arada bu araştırma ülkemizde çok tutulmuş herhalde ki webde birbirine benzer birçok yazı var. Kısa bir özet için düzgünce bir taneyi YeniBirİş sitesinde bulabilirsiniz. Yalnız dikkat, o yazıların çoğunda iddia edildiği gibi Dunning ve Kruger bu çalışmalarıyla Nobel Ödülü almadılar. Daha doğrusu gerçek Nobel Ödülü almadılar. Nobel’le biraz dalga geçen, Ig Nobel Ödüllerinden aldılar (anlatması zor biraz, sitelerine bir bakın, özellikle de bilimle ilgili mizahı seviyorsanız)
Geçenlerde oğlumun okulunda okul aile birliği seçimlerine gittim.
Okul aile birliği yöneticileri velilere ve öğretmenlere yıl içinde yaptıklarını anlattıkça ortaya birlikte olmaktan keyif almış, güzel sonuçlar üretmiş, tekrar aynı şekilde çalışmaya motive ve hazır bir grup resmi çıktı. Her üye aynı iyi duyguları sanki önceden ağızbirliği yapmış gibi tekrarladı.
Görümcem diye söylemiyorum ama başkan Zeynep Hürbaş’ın müthiş bir takım oluşturma örneği ortaya koyduğunu düşünüyorum. Hiyerarşik gücünü kullanmadan iş yapılan bir ortamda bu kadın nasıl bu ekibi yarattı, bu ekip nasıl bu kadar bağlı, şevkle yeni senenin yoğun çalışmalarını göğüslemeye hazır bir durumda ortaya çıktı? Bu arada hiyerarşik güç kullanmadan sonuç üretmek sivil toplum kuruluşlarında zaten şart, ama görev tanımınızın ötesine gitmek istediğiniz her organizasyonda da aynı derece gerekli bir beceri. Aslında cevap tipik liderlik prensiplerinde:
Üstelik de Zeynep komik. Sevilebilirlik (likeability) her zaman yararlıdır (lütfen etkileme etiketli blog yazılarımıza çıktıkça bakınız)
Sayıların önemi, sayıların idrakı ve değer katma konusunda gittikçe daha fazla bağlantı olduğunu düşünüyorum. Hangi işin içindeysek üretttiğimizin sonuca nasıl katkı sağladığını ne kadar net gösterebilirsek hem kendimizi, hem çalışanlarımızı, hem de şirketimizi gittikçe daha etkin yönlendirebiliyoruz. İşte gerçek bir örnek.
Genç bir yönetici, başarılı bir uluslararası şirketin, finansal göstergelerine bakılınca enkaz denebilecek ülke operasyonunda genel müdür olarak işe başlar. Ülke operasyonu, yurtdışında üretilen kişisel bakım ürünlerinin hem toptan, hem de şirkete ait mağazalarda satışından ibarettir. Her mağaza, açık kaldığı sürece her ay inanılmaz zarar etmektedir.
Yeni genel müdür, herhangi bir hareket yapmadan ilk günlerini çalışanları dinleyerek; kendileri, departmanları ve şirket hakkındaki görüşlerini öğrenerek geçirir. Çalışanların temelde şikayetleri şudur: maaşlarımız çok düşük, hiç motive degiliz ve merkez bize hiç destek olmuyor. İlk istenen de maaşlarına ortalama %70 oranında zamdır.
Herkesi dinledikten sonra yeni genel müdür şirketin finansal sonuçlarını tüm şirketle paylaşır. Bu sayıları birlikte iyileştirmeye oynayacağız der, ve bu zor amaca rağmen halen bu işin içinde bulunmak isteyip istemediklerini sorar. İstemeyenlerin çok büyük olmayan ama şirketin durumu içinde dişe dokunur bir paketle ayrılmalarına olanak sağlar.
Geniş kapsamlı bir değişim planını uygulamaya başlarken bir yandan da her çalışana tek tek şu soruyu sorar: Eğer maaşına istediğin oranda zam yaparsak, eline geçecek bu fazladan para ile ne yapacaksın? Cevaplar genellikle “daha fazla aileme destek olabilecegim,” “çocuğun eğitimine ayıracağım,” “en azından bir kere sinemaya gidebilecegim” türündendir. Sonra da ikinci soruyla devam eder: Bu yapacağın işler finansal sonuçları nasıl iyileştirecek? Mağaza bu şekilde nasıl karlı hale gelecek? Sence kaç ay içinde?
Çalışanlar hala bunu düşünüyorlar. Bu genç yöneticinin macerası da henüz bitmedi. Şimdilik görünen o ki çalışanlar zamlarını mağazalar kara geçmeye başlayınca alacaklar, ama kimse şikayetçi değil. Belli ki yeni bir düşünce şeklinin başlangıcı bu.
Bu düşünce şeklinin hesap verebilme (accountability) kavramıyla doğrudan bağlantılı olduğunu düşünüyorum. Bu kavramı geliştirmenin de sayılara indirgemeden biraz zor mümkün olduğunu görüyorum.
Performans sistemlerinin yıllarca ortaya koymaya çalıştığı bu netleştirme perspektifi nihai finansal sonuçlarla bağlanınca muhakkak işe yarayacak.
Üst düzey yönetici arkadadaşlarımdan biri Ramazan girişi kendi yoğunluğunu aktarırken, işçilerle üretim hattına olduğunu, tüm gün birlikte çalışarak ürünleri yetiştirdiklerini, ayaklarına karasular indiğini, biraz da şikayet ederek anlatıyordu. Kolay değil, kendi başına 350 kilo börek açmıştı.
Anlatırken kendi gözlerindeki ışığın farkında değildi.
Sonra da ürünler yetişince yorgunluk atmak için iki kilo baklava söylediğini, beş çayında hep beraber baklava yiyip sonra eve gittiklerini ekledi. “Çay olmazsa o yorgunluk da çıkmazdı” dedi.
Bugün rakipleriyle ve hatta kendi bulunduğu firma içinde benzer iş birimleriyle karşılaştırıldığında (bu yöneticinin biriminin), aynı işi yapan birimlere göre işçi maliyeti çok daha düşük, işten ayrılma oranları çok daha düşük, operasyonel verimliliği çok daha yüksek. Sayıları bunu gösteriyor. Çalışanlar başka türlü şevk ve etkinlikle çalışıyorlar.
Bugün motivasyonu performansa dönüştürmenin ne olduğunu bu örnekte görüyorsunuz. Aslında görünen köy kılavuz istemez. Ancak biz yöneticiler nedense gittikçe doğrulardan uzaklaşabiliyoruz zaman zaman!
Organizasyonlarımız içinde kurgulanmış ilgi ve ödüllendirme sistemleri çok doğal olarak yapmamız gerekenleri bulandırabiliyor. Temel felsefeyi lütfen kaçırmayalım.
Halen en önemli yönetim gelişim aracı olarak konumlandırılmaması beni şaşırtan ben bilim kurgu takipçiliğimi sürdürüyorum.
Kylara Vatta son kahramanım: yeni manage others (başkalarını yöneten) pozisyonuna gelerek ticaret yapan bir uzay gemisinin kaptanı sıfatıyla ilk yolculuğuna çıkıyor. Ekibinde tabi ki ondan kendi uzmanlık alanlarında olarak çok daha tecrübeli eski mühendisler, uzay gemisi pilotları ve onun yaşlarında ama kaptan olamayıp da uzman olarak mürettebata katılmış kişilerin de olduğu bir ekibin yönetimini üstleniyor. Kylara’nın maceralarının her bölümünde ayrı bir yönetsel vaka bulabilirsiniz: ticari olarak hangi yükün taşınacağına karar verirken kar hesabı, daha tecrübeli çalışanların Kylara’yı hor görmesi, yaptığı hatalı bir stratejik karardan sonra tekrar ekibi ile doğrulması, rakiplerden gelen bir tehdit karşısında belirsizlik ortamında karar alması, kaynak dağılımı ile ilgili bir yola girmesi ve sonuçları, evden gelen haberler ve geminin problemleriyle eş zamanlı olarak başa çıkması, erkek egemen bir pozisyonda kadın olarak cinsiyetle alakalı meselelere de alttan alta denk gelmesi…
Böyle bakınca bilim kurgu yetkinlik geliştirme açısından yararlanılabilecek çok güçlü ama alışılmamış bir araç. Başka yerde sıfırdan vaka üretmeye, aramaya gerek de yok. Üstüne üstlük kaynak çeşitliliği kendinizi bu konularda geliştirirken farklı bir perspektiften bakıp, hiç kullanmadığınız düşünsel taraflarınızı da devreye sokmanıza destek oluyor.
Yönetim işi de aslında sayfalarını çevirmek için bekleyemeyeceğiniz kadar heyecanlı ve gizemle dolu belki de.
Herbirimizin içinde bir Kylara gizli. Unutmayın.
Eyleme çağrı:
Not: isterseniz ben de burada yeni favori bilim kurgu serilerimden tavsiyelerde bulunurum yeri geldikçe.
Liderlik başlığı altında toplayabileceğimiz yetkinliklerin önemli alt açılımlarından biri doğru iletişim kurabilme yeteneği. İletişim fırsatlarınızdan liderliğinizi pekiştirmek, güçlendirmek, korumak için de faydalanmak isterseniz üç tamamlayıcı eyleme çağrımız var:
İletişim ortamlarında verdiğiniz mesajlarınız; 1. Kuruma/ ekibe/ misyona bağlılığı pekiştirsin 2. Bir şey öğretsin 3. Kendine saygıyı güçlendirsin
En önemlisi de bu üçlüden birini başarmak için diğerlerinden taviz vermeyin. (Bir şey öğretmek için kendine saygıya zarar vermek gibi)
Ya ben bu konuda fazlasıyla kuvvetli bir görüş sahibiyim, o yüzden dikkatimi çekiyor, ya da son zamanlarda gerçekten daha sık karşılaşıyoruz. Çoğu çok uluslu şirketlerin ya da yerel olup da uluslararası iş yapan grupların, çok iyi yetişmiş, kurumlarına göre yüksek performanslı insanlarının, memlekete örnek olacak firmaların, dilleri gittikçe yabancılaşıyor. Bize değer katacak olanlar, bizi ileriye götürecek olanlar, bizden uzaklaşıyor.
Çok ulusluluk çok dillilik getiriyor. Bunu kucaklayalim, her ülkede dil engeliyle karşılaşmadan sonuç üretebilelim, çok güzel. Ancak çok dillilik hiçbir zaman yarım dillilik olmamalı. Türkçesini getirememe tembelliği en büyük düşmanımız olmalı. Tamam teknik terminolojide yabancısını, Türkçesini söyledikten sonra devam edelim, ancak “discover etmek, structure etmek, başka bir concern de, deadline’lara uyalım, retain etmek” kabul edilebilir değil. Karşındakine önem vermeme, anlamaya tenezzül etmeme, doğru aktarmaya yeltenmeme demek. O zaman anlaşılmayı, hayran kalınmayı da beklemeyelim. Bu bir güç değil, güçsüzlük belirtisi adeta.
Lütfen kendimizi zorlayalım. Artık kelimesi yoksa, unutmuşsak, tekrar hatırlayalım, ya da yenisini öğrenelim. Okuyalım. Başka çaresi yok.
Kelimesi aklına düşmezse düşüncesi de yoktur. Dilin yoksa fikrin de yok. Ben ona üzülüyorum.
Not: Bir yerde okudum: “Das hertz bleibt immer jung”. Aklıma ingilizcesi geldi: “The heart stays young forever.” “Kalp hiç yaşlanmaz. Kalp hep genç kalır” diye doğrudan tercüme ile konuşurken/okurken, görüyorum. Nermi Uygur “gönül kocamaz” diye çeviriyor, ağlıyorum yitirdiğim dilimizin güzelliğine.
