Şensezgin Kurmuş » Kitap

 
»
M
E
N
U
«
En sık düşülen tuzak: Kendini kandırmaca
13 Ağustos 2012, Zeynep Kurmuş

Önceki yazım, gerçeği çalışanlarla paylaşma önerisi üzerine kuruluydu. Ne güzel. Mistakes were made (but not by me) why we justify foolish beliefs, bad decisions, and hurtful acts, Carol  Tavris ve Elliot Aronson’ın kitabı beni başka türlü çarptı. Yöneticiler olarak gerçeği paylaştığımız (ya da paylaştığımızı zannettiğimiz) anlarda ne kadar büyük tuzaklara düşebildiğimizi gösteriyor.

Kitap “self justification” (kendini haklı çıkarma eğilimi, öz savunma) üzerine. Yüzlerce yönetsel ve günlük hayat örneği ile kendimizi ne kadar güzel kandırdığımızı göreceksiniz.

Ben ne öğrendim?

  1. Hepimiz her zaman kendimizi kandırıyoruz, kararlarımızın doğru olduğuna inandırıyoruz. Beyin böyle çalışıyor, doğal halimiz (self justification). Aksi takdirde kendi vicdanımızla baş edemeyiz.
  2. Ego bu; kendini koruma üzerine kurulu. Beynimiz de bu doğrultuda çok güçlü çalışıyor ve genelde de başarılı oluyor. O bağlamda, o gün aldığınız karar en doğru karar, yoksa hareket edemeyiz zaten.
  3. Bu yüzden kendi beyninizin kuklası olmamak için en azından kritik anlarda kendimize bir şaplak atmak, kendi gerçeğimizle değil, gerçek gerçekle yüzleşmek için objektif ve akılcı olmak lazım.

Nasıl? Benim önerilerim:

  1. Yönetsel (ailesel, okulsal, işsel) karar anlarınızda zihinsel sürecinizi bir durdurun ve kendinize sorun. Şu anda “self justification” devrede mi?
  2. Başka perspektifleri davet edin. Çalışanlarınız ve diğer yönetici arkadaşlarınızın akılları bu aşamada kaynak görevi görebilir.
  3. Yine de yanlış yaptığınızda, yanlış yaptım demekten çekinmeyin. Büyük adamlar bu anlarda belli oluyor. Bunu yaparken isterseniz sokak dili ya da mafya dili kullanabilirsiniz.  Yanlış olduğunu biliyorum. Ben bir …yım. Bir daha olmayacak.
Gerçek = Yöneticinin en önemli aracı
9 Ağustos 2012, Zeynep Kurmuş

Dov Seidman How: Why HOW We Do Anything Means Everything adlı kitabında şöyle demiş. “Hiçbir şey bir insana gerçek kadar ilham veremez. Doğruyu söylemenin en önemli tarafı, insanlarla ilişki kurmanızı sağlamaktır. Çünkü insanlara güvenip doğruyu söylerseniz, onlar da size güvenirler. İnsanlara doğruyu söylemek, onlara sağlam bir zemin vermek gibidir. Bu, onların hareket etmesini sağlar. Paylaşılan gerçeğe çapa atarsanız, sorunları birlikte çözmeye başlarsınız. Bu doğru yolda ilerlemenin başlangıcıdır”

Bugün çalışanların inisiyatif göstermesi, sorumluluk alması, şirketi geleceğe taşıyacak görüş üretmesi, bu yolda harekete geçmesi gibi davranışlar her seviyede çalışandan bekleniyor. Bekleniyor da bazen bu tip hareketleri pek göremiyoruz. Operasyonel yoğunluktan (yani çalışmaktan anlatmaya, paylaşmaya vakit yok’tan) tutun da “bu kadarının bilinmesine gerek yok/herkesin herşeyi bilmesine gerek yok” tarzı inanışlarımıza kadar bir yığın yanlış inanış, alışkanlık içinde çalışanlarla gerçekleri paylaşmayı atlayabiliyoruz. Gerçekler acı bile olsa muhakkak ilham vericidir.  Bir bakıyorsunuz ki en büyük savaşlar, kahramanlık veya başarı hikayeleri bile bir takım acı gerçeklerin paylaşılıp, idrak edilip, uğrunda birlikte mücadele edilmesi ile tetiklenmiş. Eğer yöneticiler olarak ilham, motivasyon, bağlılık vs sizin de meselenizse ilk başlayacağınız yer gerçek olmalı. Bu günlük hayatta yönetsel davranış olarak ne anlama geliyor?

  1. Örgüt/departman/takım olarak biz ne yapıyoruz, ne yapmak istiyoruz, yönetici olarak ben neye inanıyorum ne yapmak istiyorum? Bunu anlatın.
  2. Bugün neredeyiz? Neden? Gerçekler, veriler ne? (yöneticinin kişisel görüşü değil, gerçekler)
  3. Sonra da sorun. Nasıl çözelim, ilerleyelim?

Göreceksiniz, bu arzu ettiğiniz “hareketlenmeyi” getirecek.

Gerçeği paylaşmak; adam yerine koymak, aklını istemek, aklına değer vermek, katkı sağlayabileceğine güvenmek, umursamak demek. Daha ne isterim?

Tabii gerçeği olduğu gibi paylaşmak yürek ister. Hadi yüreğinize kuvvet.

Kaybe-değer
20 Ekim 2011, Zeynep Kurmuş

Seth Godin‘in Poke The Box kitabındaki temalardan biri de risk almak. Seth Godin şöyle diyor: “If you can’t fail, it doesn’t count” yani “eğer işin sonunda başarısızlık ihtimali yoksa, başarılı olsan da sayılmaz.”

Ben ne anladım:

  • Koca koca kararları verebileceksin, sonunda başarısızlık riski olsa da.
  • Başarısızlığa rağmen girişeceksin, yoksa büyümezsin. (sonunda risk var diye girişmeyince herhangi bir öğrenme tecrübesi olmuyor, bildiğini ya da bilebildiklerini tekrar ediyorsun
  • Ekiplerinle sonunda başarısızlık da olabilecek büyük mücadelelere girişebileceksin ki, ekibinin işe ve birbirine bağlanmaya değer bir sebebi olsun.

O yüzden de kaybe-değer işlerle uğraşmak gerek. Çünkü:

  • Günlük hayatın içinde durup dururken liderler çıkmıyor. Yani “business as usual” iyi yöneticiler üretmiyor.
  • Liderlik kimsenin tekelinde değil, zor kararları aldığınız ve yola çıktığınız an (sonunda başarısızlık da olsa) çok büyük bir (kişisel) liderlik göstermiş olacaksınız.
Seth Godin Linchpin
13 Mayıs 2010, Zeynep Kurmuş

Seth Godin’in yeni kitabı Linchpin kurumlarda vazgeçilmez olmak üzerine. Godin her insanın kurumlarda vageçilmez olacak, o kurum içinde vazgeçilmezliğinin hakkı verilmezse de kendi başarısıyla bağımsız olarak (kendi şirketiyle mesela) ayakta durmayı başaracak bir gücü, daha doğrusu potansiyeli olduğuna inanıyor. Bunun üzerine oynamayı salık veriyor. Teşvik etmeye çalışıyor.

Beni en çok vuran ise her karşılaşma anında “sanat” yapmak, üretmek kavramı. Her karşılaşma anını öyle bir değerlendirin ki karşınızdaki insan veya insanlarla özel bir bağlantı kurun, karşınızdakine değer katacak, eşsiz bir deneyim yaratın. O zaman bu deneyimin peşinden koşacak, bu değeri arzulayacak ve takdir edecek bir taraftar kitlesini de yavaş yavaş oluşturursunuz. Bu taraftar kitlesi (potansiyel) müşterileriniz, tedarikçileriniz, iş ortaklarınız olacaktır. Sanatınız muhakkak farkedilecek ve takdir edilecektir. Seth Godin’den benim çıkarsamam bu. Tabii ki yöntemleri ile ilgili detayları ve diğer değişkenleri sabit tutarak bu kavram ne anlama geliyor, kitabın tamamını okuyunca bulacaksınız.

Her karşılaşma anında “sanat” üretmek ise bence öncelikle şu üç şeyi istiyor:

  1. Özen: elinin kenarıyla değil, tüm dikkatinle yapmak, elinin kenarıyla yapılacak basitlikle bir iş dahi olsa.
  2. Benlik: yapma anında tüm benliğini akıtmak, o sırada başka şey düşünemeyecek kadar yoğun odaklanmak (Csikszentmihalyi’nin “flow” kavramını hatırlayın) ve bu sırada muhakkak kendinden bir renk katmak.
  3. İmzanı atmak: aynen sanatçının yaptığı gibi iş bitiminde bu benim işim diye imza atmak, imzanı atabilecek kadar o karşılaşma anını sahiplenmek.

Lütfen müşteri hizmeti anlarında bu üç şeyi deneyin, inanılmaz sonuçlar elde edeceğinizi göreceksiniz. Müşteri hizmeti işi bir sanattır. Üçer, beşer onar, otuzar, yüzer dakikalık sanatlar. Çalışanlarınızı iç ve dış hizmet anlarında kendi sanatlarını üreten sanatçılar haline getirin. Getirelim.

Maymun beyinli Zeynep
6 Mayıs 2010, Zeynep Kurmuş

Geceleri yattığımda çoğunlukla beynim durmuyor. Derdimi anladım şimdi: maymun beyinliymişim. Sağolsun Bob Poole bunun adını benim anlayacağım türden koymuş. Küçük maymunları bilirsiniz oradan oraya atlarlar, hızla bir daldan bir dala koşarlar. Benim düşüncelerim de kafamı yastığa koyduğumda o şekilde koşuyorlar. Bir sonraki günkü seminerin başlangıç cümlesinden, yeni ürünün tasarımına, bir sonraki müşteri ziyaretinde ne söyleyeceğimden, gelecek yılın stratejilerine, değerlendirme araçlarından danışman sözleşmelerine kadar daldan dalda (pardon düşünceden düşünceye) atlıyor maymun. Böyle anlarda maymunu yakalamak yerine geri çekilip sadece gözlemlemek maymunu kendi turuna bırakmak, ancak bunu yaparken yanında gözlemci olarak bir kağıt kalem bulundurmayı veya küçük bir kayıt cihazı bulundurmayı öneriyor Poole.

Arada tasarımlarımı uykuda yaptığımı biliyordum. Hatta uykuya yatmak ya da “durmak” en önemli meziyetlerimden biri diye düşünüyordum. Bu benzetme ile kendime geldim. Yaratıcılığın ne zaman geleceği belli değil ama uyku zamanları müthiş, kovalamak yerine kucaklayın maymunu, gözlemleyin, not alın ordan oraya atlayan düşünceleri. Almazsanız maymun gibi kaçacaklar, sabaha unutacaksınız. Not alırsanız bazı müthiş fikirleri yakalayıp bazılarının ise aslında maymunda kalsaymış daha iyi olacak fikirler olduğunu görecek, en azından ah neydi diye boşu boşuna üzülmeyeceksiniz.

Maymun beyinlilik yaratıcılığı tetikliyor. Bu anlarını yakalamanızı öneririm. Tabii, bu seviyede bir maymun beyinlilik durumu sadece işe gerçekten dahil olduğunuzda, aklınızı işinize gerçekten verdiğinizde ortaya çıkıyor. Patronların, bazen üst düzey yöneticilerin kafalarında işle yatıp kalkması çok şaşırtıcı değil. Diğer çalışanlar da kafalarını bu kadar takarlar mı? Herhalde hayır. Ama ya öyle olsaydı?

Potansiyel sonsuz. İnanılmaz fikirler yakalanacağına eminim.

Bob Poole’u okuyun. Son zamanlarda rastladığım en iyi satış kitabı.


Günü kazasız atlatmanın 6 yolu
25 Mart 2010, Zeynep Kurmuş

John Holt beni çok sarstı. Devrimci bir eğitici olarak karşıma çıkan bu adam tüm kanıtlarıyla okul ve günümüz eğitim ortamlarının öğrencilerin gerçek öğrenmelerine ne kadar az katkıda bulunduğunu, hatta çocuklarımızı ve gençlerimizi neredeyse aptala çevirdiğini ortaya seriyor. Hepimiz biliyoruz, okulda boşa geçen zamanları, günümüz sınav sistemlerin neler yaşattığını. Herkesin bildiğini bağıra bağıra söyleyince daha fazla etkileniyor insan. Sınavlara kadar biliyormuş gibi yapılan şeyler, testlerden sonra uçup gidiyor.
John Holt’un How Children Fail (Çocuklar Nasıl Başarısız Olur) kitabında öğrencilerin sınıf ortamlarındaki stratejilerini sıralıyor. Bazıları şöyle:

  • Ağızda geveleme/kısık sesle duyulmayacak kadar düşük sesle söyleme
  • Kaçak oynama,
  • Sallama/tahminde bulunma,
  • Daha önce biri söyledikten veya el kaldırdıktan sonra el kaldırma ve söylenen üzerine aynı şeyi bir-iki kelime değiştirerek söyleme,
  • Öğretmeninin suratından neyin söylenmesi gerektiğini sezinleme ve onu söyleme

John Holt’un bu açıklamalarını okuyan bir MIT profesörü, “Son on seneki ders hayatımda doktora öğrencilerimin aynen bunları yaptıklarını şimdi anlıyorum” diyor ve şaşkınlığını belirtiyor. Holt, çocukları gerçek düşünürler yerine cevap üreticiler (beklenen cevabı üretmek üzerine giden) haline zorla getirdiğimizi öne sürüyor.
Ben de kitabı okuduğumda, çalışanların da iş ortamında yukarıda sıralanan stratejileri aynen uyguladıklarını farkedip şaşırdım.
Kendi düşüncelerini üretmek yerine beklenen cevabı üretmek iş ortamında ne anlama geliyor? Bence:

  1. Yeni fikir üretmemek, başkalarının fikirleri üzerinden geçinmek
  2. Yeni gelen fikri kuvvetlice savunmamak, bir ters fikir geldiğinde hele hele yöenticiden geldiğinde hemen kaçak oynamak, doğrudur diye geri çekilmek.
  3. Fikir üretme gereği geldiğinde sürekli (aslında dayanağı olmayan) fikir ortaya atmak, bir nevi sallamak
  4. Üst yönetim fikrini söylediğinde hemen peşinden gitmek, ezberlemek
  5. Üst yönetimin (en üst olmasına gerek yok) ne denmesini beklediğini mimiklerinden, söylemlerinden, hareketlerinden kestirerek denmesi gerekeni inanmadan, sindirmeden, kendinin olmadan ortaya atmak
  6. Toplantı ortamlarında biri bir şey söyledikten sonra benim de sesim çıksın diye illa ki üzerine konuşmak

Çocuklarımız gerçekten öğrenmiyor, gelişmiyor, çalışanlarımız da gerçekten öğrenmiyor, yetişmiyor. Otuzar kişilik sınıflardan iki üç çocuk sıyrılıyor. Otuzar kişilik ekiplerden peşimizden yerimize geçecek adam yetişmiyor. Çocuklar korkudan ölerek, başımıza birşey gelmesin diye okuldaki vakti mümkün olduğunca kazasız, suya sabuna dokunmadan yırtmaya çalışarak gün be gün geçiriyorlar.

Çalışanlarımız da acaba böyle mi? Yukardaki işaretleri ben de iş ortamında çok görüyorum ve doğrusu şüpheleniyorum. Siz de bu gözle şöyle bir bakın. Kaç çalışanınız “yırtmaya” çalışıyor?

Not: Yönetim kurullarındaki yırtma, kaçak oynama, sallama ve geveleme stratejileri daha da çarpıcı.  Nasıl öğretmenlerin bunları görmüyorsa (aslında görmek istemiyorsa), CEO’lar da görmüyorlar.

The Dip
9 Ekim 2009, Zeynep Kurmuş

The Dip Kapak

Kitabın adı bu. Ne zaman bırakacağını bilmek. Okuyun.

Yaratıcılık (5): Nereden gelecek bu yeni fikirler?
8 Eylül 2009, Zeynep Kurmuş

Operasyonel yük içerisinde günlük işlerle boğulurken, yaratıcı süreçlere bilinçli olarak vakit ayrılırsa yaratıcı fikirleri yakalamanın daha muhtemel olabileceğini söylemiştik. Bazen yaratıcılık yapılandırılmış (structured) süreçlerden ve tetiklemelerden destek alarak ortaya çıkıyor. Eğer takımınıza, departmanınıza ya da genel olarak tüm şirketinize yeni bir değer yaratacak fikir arayışındaysanız bir ara aşağıdaki dört soruyu kendinize sorun. Bu soruları ortak akıldan istifade ederek cevaplamaya çalışmanızı öneririm. Böylece tüm takım da işin parçası olmuş olur:

  1. Düşür: İşimizdeki hangi özellikler/hangi unsurlar sektör ortalamasının bayağı altına düşürülmeli? (Reduce: what factors should be reduced well below the industry standard?)
  2. Ele: Sektör kabullerinden hangileri elenmeli? (Eliminate: what factors should be eliminated that the industry has taken for granted?)
  3. Yarat: Sektörün şu ana kadar hiç sunmadığı özellikler neler? (Create: what factors should be created that the industry has never offered?)
  4. Yükselt: Hangi unsurlar endüstri standartlarının çok üstüne çıkarılıp sunulmalı? (Raise: What factors should be raised well beyond the industry standard?)

Bu sorulara verdikleri iyi cevaplarla yeni fikirler yakalamış ve hızlı büyümüş firma örneklerinden bazıları: Amazon, Starbucks, Body Shop, Bloomberg, Barnes and Nobles. Türkiye’de de bu sorulara iyi cevaplar bulmuş bazı örnekler de hemen akla geliyor: Advantage Card (eski hali tabi), t-box, dükkan, Yemek Sepeti gibi. Neden sizin departmanınız da aynı yoldan geçmesin? Tabi fikri bulduktn sonra çok başarılı şekilde hayata geçirmek de var,  ama…

Yaratıcı süreçler çok akıllı ve yapısal sorularla başlayabiliyor, unutmayın.

(Bu arada bazılarınız büyük ihtimalle “e bu zaten Kim ve Mauborgne’un Blue Ocean Strategy kitabındaki şey” diyorsunuzdur. Doğrudur. O kitabı ayrıca tavsiye ederim. Ama bu yazının anafikri Blue Ocean Strategy yöntemi uygulayın değil, yaratıcılık yapılandırılmış süreçlerle de tetiklenebilir. Benzer başka bir durum için bakınız TBWA’in Disruption toplantıları.)

Blue Ocean Strategy Kapak

“What the CEO Wants You to Know?” Ram Charan
27 Ağustos 2009, Zeynep Kurmuş

Ram Charan 2001’de kitabını yazmış, biz 2008’de Türkiye’de iş hattını kurduk. Ram’in dilinde “empowerment” ancak bu şekilde gerçekten kazanılıyor. Kesinlikle inanıyoruz, çalışanlar bir işletmenin gerçek dinamiklerini, sayılarını bildikleri ölçüde işin gerçeklerini kavrayıp kendi kararlarını bu ehillikte verip, iş ortamına katkı sağlayacak sahiplenmeye gelebiliyorlar. Bu sayılar da o kadar karışık değil, nihayetinde Ram birkaç temel göstergeye indirgemiş:

  • Satışlar
  • Kar marjınız
  • Varlık ve stok dönüş hızınız (velocity)
  • Net varlıkların getirisi (RONA)
  • Nakit
  • Pazar payı

Biz de aynı mantıktayız. Ram Charan çalışanları bunları sorup öğrenmeye, sormaktan çekinmemeye teşvik ediyor (sadece şu an ne olduklarını değil, zaman içinde nasıl değiştiklerini ve rekabete göre nasıl olduklarını da anlayarak). İnanın sadece finans departmanının tekelinde kalmasına gerek yok diyor. Lütfen gidin bu sayıları isteyin, ne olduklarını öğrenin, işin kendi yaptığınız tarafıyla alakası yokmuş gibi gelse de bir süre sonra esas bunları etkilemeye oynadığınızı hissedeceksiniz diyor. Bunu gerçekten anlamadan empowerment olmaz diyor.

Bizim iddiamız da çalışanların bu sayıları sadece bilmesini değil gerçekten idrak etmesini, kendi işleriyle bağlantısını kurabilmelerini çok kısa sürede sağlamak.
Siz sayılarınızı biliyor musunuz?

Yaratıcılık (1)
11 Ağustos 2009, Zeynep Kurmuş

IgnoreEverybodyCoverSon zamanlarda yaratıcılık ve yeni fikir üretme üzerinde çalışıyorum, yine müşterilerimizin yönlendirmeleriyle. Demek ki kurumsal hayatın buna ihtiyacı var. Hugh MacLeod konuyu herkesin anlayabilecegi parçalara bölerek yaratıcılığın üzerine, ilki “ignore everybody” (ben “başkalarını kaale alma, yorumlarını boşver ya da yok say” olarak aldım) olmak üzere 39 tane, uygulanabilir ipucu vermiş (kitabın ismi de bu zaten). Sizin için zevkini yitirmesin diye, kitabı önerip onun 39 toplu önerisinden benim genel çıkarsamalarımı yazacağım. Sonra her öneri için ayrı bir küçük yazı yazarım belki.

  1. Bence yaratıcılığa giden yol bir bakış açısı, hem hayata hem de günlük hayatta gün be gün yaptıklarına nasıl baktığınla ilgili.
  2. Yaratıcılık gerçekten bir takım “yaratıcı düşünme teknikleri” ile alakalı değil. O teknikler iş ortamında kendiliğin çıkan fikirlerin sayısını artırmak veya zorla aynı konuya başka bir taraftan bakmak ile tetiklenebilir. Kişinin yaratıcı gücünü artırmaz.
  3. Herkeste var. Kimse kendini bu yolda zorlamıyor. Geldiğinde kullanmak yerine unutuyor, dikkat etmiyor veya sonra bir zaman kullanmak üzere bir yere park ediyor ancak bir daha dönmüyor. Bazılarında ise gerçekten var ve kurtulunabilir birşey değil.

Çalışanlarının daha yaratıcı düşünmelerini isteyen yöneticiler için yapılacak şey: izin ver, çıktığında yakala o yeni fikri, duymazdan gelme. Çalışanlarını küçük kağıtçıklarla dolaşmaya teşvik et. Diğer taraftan geliştirmelerini istedikleri süreçler için bilinçli olarak fikir üretmelerini iste (bunun için bilinçli bir şekilde zaman ayır/ayırt, yapısal bir süreçten geç, yaratıcı düşünme teknikleri “altı şapka, şeytanın avukatlığı” gibi teknikleri o toplantıda uygula). Genel olarak “yeni fikirler istiyorum” deyip bekleme.


»  WordPress kullanıyoruz.  »  Ahren'e Ahimsa teması için teşekkürler.
© 2009 Şensezgin Kurmuş. Kaynak göstererek alıntı yapabilirsiniz.