TTI enstitümüzün son araştırması en başarılı liderlerin (çalışanlar ve çevrelerince başarılı olarak tanımlanan) beş tane ana beceride ustalaştığını söylüyor. İstatistiki olarak belirgin bir şekilide şu beş özellik öne çıkıyor. Hiç şaşırmadım:

1. Kişişel olarak sorumluluk hissetme/kabul etme, hesap verebilirlik (personal accountability): kendi hareketleri, davranışları, yükümlülükleri ve kararlarının sorumluluğunu alma. Ancak mesele burada bitmiyor. Kritik olan: Herhangi bir mazaret üretmeksizin sorumluluğunu alma (bu mazeret meselesinin, her seviyede liderliği nasıl öldürdüğünü başka bir yazıda yazacağım).
2. Hedefe ulaşma (goal achievement): bir hedefin başarılmasına doğru gidecek tüm faaliyetleri tanımlayabilme ve önceliklendirme becerisi.
3. Kişiler arası beceriler (interpersonal skills): bakın kişiler arası iletişim demiyor, o değil sadece. Genel olarak etrafındakilerle olumlu etkileşimlerde bulunabilme becerisi.
4. Kendini yönetme (self management skills): belli zamanlar içinde üretilmesi gereken çıktıları, belli aktiviteleri doğru önceliklendirerek ve tamamlayarak zamanında ve yüksek kalitede ortaya koyabilme, çıkarabilme becerisi.
5. Başkalarını etkileme (influencing others): kişi olarak başkalarının hareketlerini, kararlarını, görüşlerini veya düşünme biçimlerini etkileyebilme becerisi

Şimdi yapılması gereken şu:

1. Etrafınızda bugün gördüğünüz ve başarılı bulduğunuz lider pozisyonunda bir kişiye yukarıdaki her bir özellik hakkında on üzerinden bir not veriyorsunuz.
2. Kendinize bakıyorsunuz. On üzerinden kendinize bu konularda not veriyorsunuz. Kanıtlarınızla verdiğiniz notun arkasında duruyorsunuz. Ne çok acımasız oluyorsunuz ne de çok abartıyorsunuz. Kanıt bulursanız sorun olmaz zaten.
3. Beraber çalıştığınız, güvendiğiniz bir çalışma arkadaşınıza/çalışanınıza sizi bu beş özellik üzerinden aynı şeklide değerlendirmesini istiyorsunuz. Yine kanıtlarıyla birlikte.

Sonra da başlıyorsunuz bir konudan. Notunuzu o başarılı bulduğunuz kişinin notuna yaklaştırmak için neler yapmanız gerektiğine karar verip yapmaya  başlıyorsunuz. Çok da zor değil ilerleme kaydetmek. Ne de olsa bunların hepsi çok geliştirilebilir beceri ve yaklaşımlar.

Soyleme, sor! (manage others seviye yöneticilerimize ithaf edilmiştir)

Sezen Aksu’nun Masum Değiliz şarkısından esinlenerek . . .

(biraz kendinizi zorlarsanız yazıyı Masum Değiliz şarkısının melodisiyle de okuyabilirsiniz)

Kan ter içinde uykularından uyanıyorsan eğer artık  her gece,
Yalnızlık ve sinir boylu boyunca uzanıyorsa koynuna,
Olur olmaz yere ve daha hızlı kızıp, bağırıp, çağırıp, performans talep ediyorsan,
Baskı altında, beklentiler yüksek diye daha da zorluyorsan,
Saygılarını kazanmak için emir yağdırıyor, her hareketlerini sorguluyor, adımlarını enselerinde takip ediyor
Herşeyi bilmeye çalışıp, hatta başkalarına bırakmayacak kadar üzerine alıp, fikir dikte ediyorsan

Yanındaki çalışana danış, sana olanı anlatır,
Söyleme, sor!
Kat ve danış . . .

Artık senin performansın değil, başkalarının performansı
Bugün Ayşe başarıya ulaşsın diye ne yaptın, nasıl önünü açtın, yönlendirdin, yeni ne öğrettin?
Masum değiliz hiçbirimiz
Artık senin performansın değil, başkalarının performansı.

Bugün performans yönetimi konusunda en büyük eksikliğin yöneticilere yeni pozisyonlarında neye önem vermeleri gerektiğinin net aktarılamaması olduğunu düşünüyorum. Bu yüzden de çok yüksek potansiyelli yeni yöneticilerin ne yazık ki oturdukları pozisyonların hakkını veremeyerek telef olduklarını, hatta başkalarını da telef ettiklerini görüyorum. Etrafta parmakla sayılacak kadar az sayıda iyi yönetici olmasının önemli bir nedeni de bu eksiklik.

Resmi netleştiremeyip bu yolda adayları doğru besleyemediğimiz için, becerenler karakterinin cevvalliği ile bu işi başarıyor; biz de iyi yöneticiliğin kişisel özellikle alakalı birşey olduğunu zannediyoruz. Becerebilecekler ise neyin peşinden koşacaklarını karıştırdıkları için becerecekken beceriksizleşiyorlar. Halbuki yönetim yolu ve (gerçekten iyi bir yönetici olma yolu) herkese açık.

Şimdi “olur mu, biz yöneticilerimizle yeni sorumluluk alanlarını, görevlerini, yetkilerini, hedeflerini, ondan beklediğimiz yetkinlikleri, kurum değerlerini, filan çok net paylaşıyoruz, çok özen gösteriyoruz, hatta karşılıklı el sıkışıyoruz” diyeceksiniz. Haklısınız. Çok da iyi yapıyorsunuz. Ancak bahsettiğim resmi netleştirme bu değil. Artık sabah kalktığında kalbinin neyle çarpması, esas gündeminin neyle akması ile alakalı zihinsel değişiklik bahsettiğim. Bu da bence net canlandırılamıyor çünkü çok ters.

“Counter-intuitive” kayak hocamın dediği gibi. İçimizde canlandırdığımız modele ters, sezgilerimize ters. Beklenmedik. Kayak gibi. Aşağı doğru kayarken düşmemek için kendini yukarı verdikçe düşüyorsun. İnsanın içinden kendini yukarı doğru vermek geçiyor halbuki-ve bu tersliğin düz olduğunu bir bilenin bana söylemesi lazım geldi yoksa kafamı kıracaktım sonunda.

Örneğin kendini yöneten seviyesini başarıyla tamamlamış, bu başarıdan ve yüksek potansiyelinden ötürü yönetici seviyesine terfi etmiş ve başkalarını yönetme seviyesinde başkalarının sorumluluğunu almış bir ilk seviye yöneticisinin (manage others), neyle çarpsın kalbi? Sabah kalkma sebebi ne olsun? Akşam yattığında aklında ne olsun? Fikriniz var mı? Unutmayın çok “counter-intuitive”. İpucu: biz U dönüş diyoruz.

Bu tek cümlelik cevabı verdikten ve bu konuda kafalarını netleştirdikten sonra parıldıyor ilk kademe yöneticilerimiz. Benim cevabım bir sonraki yazıda. Yorumlarda sizin cevaplarınızı bekliyorum.