Şensezgin Kurmuş » Liderlik

 
»
M
E
N
U
«
Liderlik bir “an” meselesi: Yeni yılda yedi yeni “an” denemesi
4 Ocak 2013, Zeynep Kurmuş

Liderlik teorileri ve becerileri konularında kendimizi geliştirmeye devam ederken ne kadar iyi liderler olduğumuzu belli anlarda ortaya koyduğumuzu hatırlayalım. Liderlik bir “an” meselesi yani. İşte yedi yeni “an” önerisi, ne kadarını uygularsanız kardır.

  1. Takip: Liderlik dahil etme, destekleme işinin yanında, unutmayalım ki bir takip meselesi (involve, support, follow up and follow through). Çalışanlarımıza işleri delege ettiğimiz her anda yakın takibi  sürdürelim, bırakmayalım. Biraz performans baskısı performans getirir.
  2. Spotlar: Spot her üzerinize geldiğinde ya da içinizden üzerinize almak geçtiğinde bırakın, kenara çekilin, etrafı izleyin. Spotlar sizin üzerinizdeyken başkalarını görmek zor. Halbuki esas işimiz ekiplerimizi gözlemlemek, ışıkların onlara dönmesini sağlamak için yollar bulmak.
  3. Ses tonu: Sesiniz her yükseldiğinde düşürün. Azarlanma hissi uzun vadede performans getirmez. Azarlama yerine dinleyin.
  4. Rahatsızlık vermesine rağmen iyi olanı yapmak: Günlük kararlarda liderler de herkes gibi bazen o anın rahatlığı yüzünden iyi olanı yapmaktan vazgeçebiliyor, erteleyebiliyor. Bu sene başınıza böyle bir an geldiğinde rahatı seçmek yerine iyiyi seçin. Başta biraz zorlansak da sonucu hepsine değer.
  5. Bırakmak: Bu sene yine uzun süredir açık kalmış bir dosya ile karşılaştığınızda bu sefer kapatın ve “sıradaki” deyin. Odaklanmak ve enerjimizi doğru yere akıtmak için bu gerekli.
  6. Bir kerede bir şey: Bu sene bütün işler üzerinize geldiğinde, “teker teker” deyin. Gerisi zaten zaman yönetimi prensiplerinde uzmanlaşmak.
  7. Eline sağlık: Bu sene “elinize sağlık” deme anlarını kaçırmayın. Hem size hem de başkalarına iyi gelecektir.

Not: bu yazının ilhamı için ortak aklımıza ve Rubicon Kişisel Liderlik Gelişim serimizin yaratıcısı John Butler’a teşekkürler.

Keskin Sirke Küpüne Zarar, Kömürü Bırakmazsan Elin Yanar ve Duygusal Zeka
6 Kasım 2012, Zeynep Kurmuş

“Kızgınlığa tutunmak yanan bir kömür parçasını başkasına atmak için eline almak gibidir. Sadece kendini yakarsın” – Buda

Sirke metaforu da güzel aslında ama Duygusal Zeka programımızda sahne aldıkça Buda’nın bu sözü derin anlamının yanında olayı daha zengin gözümde canlandırmama yardımcı oluyor. Düşüncelerde dolandım, aşağıya olduğu gibi yazdım:

Kızdım kafasına sıcak kömürü atasım geldi. O hızla eğildim yerden aldım, elim yandı, çok sıcaktı, iyi tutamadım, tekrar bıraktım, daha da sinirlendim. Bir de üstüne üstlük elim yandı, adama da kömür gitmedi.

Kızdım, atmak üzere elime kömürü aldım. Ama o anda insan yanan elinden başka birşey düşünemiyor, ne hizalayabildim ne atabildim. Yine elim yandı.

Kızdım, kızgın anımda elime kömürü almadım, bekledim. Hala kızgınım ama mesajım için aklımı devreye soktum, yanan elimi değil. Yine kömür atacaksam bir tutaçla kömürü atacağım çıplak elle değil. (Kömürü atıp atmamak ise, sizin iyi insan olma seviyenizle ilgili kızgınlığınızla değil.)

İyi insanlar da kızar.

Ama kızgınlığa tutunmak sıcak kömürü elde tutmak gibidir.

Kıssadan hisse: Kızgın anlarında karar verme, yanarsın. Kızgınlığa tutunma daha da yanarsın.

Kızgınlığa tutunan bir yönetici misiniz? Kızgın anlarınızda kömürü elden bırakmak kaç saat/dakikanızı alıyor.

Not: Duygusal Zeka/Duygularla Liderlik programımız için lütfen bizi arayınız.

“Bizde işlemez!”: Yoksa biz de çalışanların beynini mi yıkıyoruz/yıkamışız?
19 Eylül 2012, Zeynep Kurmuş

Emre Kongar son yazılarından birinde şöyle diyor: “Çağdaş beyin yıkama yöntemleri arasında kişiliği yok edilmek, insana umut vermek ve bu umudu pekiştirdikten sonra düş kırıklığı yaratmak çok kullanılan bir yöntemdir. Gerek bireysel gerek toplumsal olarak çok etkilidir. Önce umut yaratır, sonra bunu pekiştirir, en sonunda yine düş kırıklığı yaratırsınız. Bunu defalarca tekrarladığınız zaman umut beslemek acı verdiği gibi birey ya da toplum her türlü olumlu beklentiyi terk ederek kendi de teslim olur.”

İş ortamında çalışanlarımızın her yeni girişimi önce iyi fikir denip teşvik edilip sonra bir yere varmıyorsa, gerçekler yerine vaatlerle yöneticilik yapılıyorsa, her yeni gelen yeni sözler verip sonra da gerçekleştiremiyorsa, sonra kişinin kendine ve kuruma inancı kalmıyor zaten. “Bizde işlemez, kaç kere denendi. Burada olmaz. Yine aynı.” Eğer böyle şeyler seziyorsanız belki de takımınızda büyük bir beyin yıkanmışlığı, bu yüzden gelecekle ilgili hareketsizlik ve umutsuzluk var anlamına gelebilir. Acaba yönetirken bu tuzağa düşüyor muyuz? Sözler verip karşılayamayıp kursakta bırakıyor muyuz? Ekiplerin beyinlerini böyle yıkıyor muyuz?

En sık düşülen tuzak: Kendini kandırmaca
13 Ağustos 2012, Zeynep Kurmuş

Önceki yazım, gerçeği çalışanlarla paylaşma önerisi üzerine kuruluydu. Ne güzel. Mistakes were made (but not by me) why we justify foolish beliefs, bad decisions, and hurtful acts, Carol  Tavris ve Elliot Aronson’ın kitabı beni başka türlü çarptı. Yöneticiler olarak gerçeği paylaştığımız (ya da paylaştığımızı zannettiğimiz) anlarda ne kadar büyük tuzaklara düşebildiğimizi gösteriyor.

Kitap “self justification” (kendini haklı çıkarma eğilimi, öz savunma) üzerine. Yüzlerce yönetsel ve günlük hayat örneği ile kendimizi ne kadar güzel kandırdığımızı göreceksiniz.

Ben ne öğrendim?

  1. Hepimiz her zaman kendimizi kandırıyoruz, kararlarımızın doğru olduğuna inandırıyoruz. Beyin böyle çalışıyor, doğal halimiz (self justification). Aksi takdirde kendi vicdanımızla baş edemeyiz.
  2. Ego bu; kendini koruma üzerine kurulu. Beynimiz de bu doğrultuda çok güçlü çalışıyor ve genelde de başarılı oluyor. O bağlamda, o gün aldığınız karar en doğru karar, yoksa hareket edemeyiz zaten.
  3. Bu yüzden kendi beyninizin kuklası olmamak için en azından kritik anlarda kendimize bir şaplak atmak, kendi gerçeğimizle değil, gerçek gerçekle yüzleşmek için objektif ve akılcı olmak lazım.

Nasıl? Benim önerilerim:

  1. Yönetsel (ailesel, okulsal, işsel) karar anlarınızda zihinsel sürecinizi bir durdurun ve kendinize sorun. Şu anda “self justification” devrede mi?
  2. Başka perspektifleri davet edin. Çalışanlarınız ve diğer yönetici arkadaşlarınızın akılları bu aşamada kaynak görevi görebilir.
  3. Yine de yanlış yaptığınızda, yanlış yaptım demekten çekinmeyin. Büyük adamlar bu anlarda belli oluyor. Bunu yaparken isterseniz sokak dili ya da mafya dili kullanabilirsiniz.  Yanlış olduğunu biliyorum. Ben bir …yım. Bir daha olmayacak.
İGŞ
17 Ocak 2012, Zeynep Kurmuş

Tom Peters uzun yıllardır yöneticilere ve liderlere Kötü Giden Şeyler yerine İyi Giden Şeyler’e odaklanmalarını öneriyor: İGŞ, Things Gone Right, üç doğru şey. Siz de her hafta takımınızla oturup bu haftanın üç iyisini konuşsanız, neyi, nasıl başardığınızı sorgulasanız, aferin bize diyebilseniz, buna nasıl devam edelim, nasıl çoğaltalım diye kafa patlatsanız nasıl olur? Haftaya olumlu başlamak (ya da ısrarcı değilim, bitirmek), başarıya odaklanmak, yapamadıklarımız yerine yapabildiklerimize odaklanmak ve onların gücüyle yapamadıklarımızı başarmak önemli şeyler. Bu hep önerilen “olumluya odaklanmak” yaklaşımının çok somut bir örneği bence. Yapın, kesinlikle işliyor. En azından olumsuzluktan daha iyi işlediği kesin.

Bireysel olarak da her yeni güne İGŞ ile başlamak bence iyi fikir. Zaten Tom Peters da fikri buradan almış. Örneğin “gencim, güzelim, çalışkanım, süper bir eşim var, yakın arkadaşım zor günümde yanımda olduğunu gösterdi, yalnız değilim” gibi. İçini tabii ki siz dolduracaksınız. Hem iyi hissettiriyor, hem de ertesi gün yine iyi şeyler söyleyebilmeniz için sizi çalışmaya, ilişkilerinizi geliştirmeye itiyor. Bu da bir nevi davranış bilimcilerin “positive affirmation” dedikleri teknik aslında.

We are in the game
27 Aralık 2011, Zeynep Kurmuş

İki hafta önce Euroleague’de Anadolu Efes’in Belçikalı Belgacom Spirou maçına denk geldim. Efes’in maçı on yedi sayı farkla önde götürdüğü bir sırada Belçikalı teknik adam Giovanni Bozzi bir mola daha aldı. Molada yaklaşımı çok çarpıcıydı:

  • Oyuncularına bağırmadı, kızmadı.
  • Oyuncuların sahada hangi hareketleri yapmaları gerektiğiyle ilgili örnekler vermedi.
  • Sadece motivasyonel bir konuşma yaptı: iki dakikalık mola süresi içinde birden fazla kere “we are in the game. It is okey, keep doing whatever we have been practicing to do” dedi (hala oyundayız, sorun yok, üzerinde çalıştığımız şeyleri yapmaya devam edin).

Molaya omuzları düşük giren ekip (ki neden mola alındığını gayet net biliyorlardı bence), kafaları yukarda geri döndü. Müthiş. İşler kötü gittiğinde çalışanları azarlamak, onlara bağırmak (ki hep içimizden geçen bu, çünkü yanlış ya da eksik yaptıkları için işler kötü gitmiş), daha fazla koşturmalarını talep etmek yerine bir dakika durmak, güveninizi göstermek, olumsuza değil olumluya odaklanmak yararlı olabilir. Neden olmadığı yerine, nasıl olabileceğine odaklamak. Düştüğün zaman hala oyundayız diyebilmek, takımına bunu göstermek. Ve devam etmek.

Üçüncü çeyreğin başlarında on yedi sayı farkla geride olan Spirou Efes’i maçın sonunda neredeyse yakalayacaktı. Maçı Efes 66-62 kazandı. Sevindik. Ancak öbür takım ne gösterdi:

  • Biz korkulacak bir rakibiz. On yedi sayı farkla yenilen alt sınıftan bir takım değiliz.
  • Yarın bizim günümüz olabilir.
  • Kazanmak bazen sonuç olmasa da mücadele her zaman kazanır.

Yanlışlar yerine yukardaki gibi doğrulara odaklanırsak yöneticiler olarak iki dakikada (bir mola süresi) böyle etkiler yaratabiliriz.

“Elbette bazen çiçek açıp, bazen solacağız”, “bazen oyundan düşüp, sonra döneceğiz” ama siz ve ekibiniz oyunda mısınız, ya da olmaya istekli misiniz? Yani İngilizcesiyle “Are you still in the game?”

2012 hep oyunda kaldığınız bir yıl olsun.

Göz teması
25 Kasım 2011, Zeynep Kurmuş

Burgaz Ada’dan dönerken yokuş aşağı koştuk, son vapura yetiştik. Meğer herkes son vapuru bekliyormuş, sahildeki lokantalarda oturan misafirler de aynı şekilde koşmuş. Bir sürü yolcu. Sonradan fark ettim: iki de müzisyen, birinde keman birinde ut var. Dönüş yolundaki kırk beş dakikada birbirini tanıyan, tanımayan, alkollü alkolsüz, doksan kadar yolcuyu yakınlaştırdılar, kattılar, iyi hissettirdiler. Her birini gösterilerinin bir parçası yapmayı başardılar. Alkışlarla kırk beş dakika sonra tekneden indiler, bahşişlerini aldılar.

Bunu göz teması ile başardılar. Kim ne hissediyor, kim ne zaman ısındı, kimin yanında daha uzun durmak kime bir metreden fazla yaklaşmamak, kim üzgün, kim kızgın, kim oynayacak, kim söyleyecek, sadece bakarak ve dinleyerek bu işi başardılar.
Günlük hayatta en önemli yönetim aracımız göz temasını unutuyoruz. Kim ne hissediyor, ne diyor, şu anda ne kadar sıcak, ne kadar soğuk, yalnız dinleyerek ve gerçekten gözle ilgimizi göstererek insanları bize ve ortama yakınlaştırmamız mümkün. Bazen kafamızı kaldırmadan tüm günü geçiriyoruz, ekibimize bakmıyoruz bile. En temel insan yönetimi aracını unutuyoruz.

Kaybe-değer
20 Ekim 2011, Zeynep Kurmuş

Seth Godin‘in Poke The Box kitabındaki temalardan biri de risk almak. Seth Godin şöyle diyor: “If you can’t fail, it doesn’t count” yani “eğer işin sonunda başarısızlık ihtimali yoksa, başarılı olsan da sayılmaz.”

Ben ne anladım:

  • Koca koca kararları verebileceksin, sonunda başarısızlık riski olsa da.
  • Başarısızlığa rağmen girişeceksin, yoksa büyümezsin. (sonunda risk var diye girişmeyince herhangi bir öğrenme tecrübesi olmuyor, bildiğini ya da bilebildiklerini tekrar ediyorsun
  • Ekiplerinle sonunda başarısızlık da olabilecek büyük mücadelelere girişebileceksin ki, ekibinin işe ve birbirine bağlanmaya değer bir sebebi olsun.

O yüzden de kaybe-değer işlerle uğraşmak gerek. Çünkü:

  • Günlük hayatın içinde durup dururken liderler çıkmıyor. Yani “business as usual” iyi yöneticiler üretmiyor.
  • Liderlik kimsenin tekelinde değil, zor kararları aldığınız ve yola çıktığınız an (sonunda başarısızlık da olsa) çok büyük bir (kişisel) liderlik göstermiş olacaksınız.
Yalnız değiliz
22 Eylül 2011, Zeynep Kurmuş

Bir arkadaşımla yürürken uzun süredir yurtdışında yaşayan ağabeyinden söz açıldı. Ağabeyinin oralarda çocuk yetiştirirken nasıl kendisini yalnız hissettiğini; çocuk konusundaki düşüncelerini, endişelerini başka kimselerle paylaşamadığı, sohbet edemediği için sanki “sadece kendisinin başına geliyormuş” gibi hissettiğini; ve bu yüzden de bazen anormal tepkiler verdiğini söyledi. Keşke ağabeyim burada olsaydı da “normalize edebilseydik” dedi.

Belki biz de kendi ülkemizde, kendi işimizde, arada böyle yalnız hissediyoruz. Paylaşmadığımız için de yoldaş ya da dert ortağı belki bulamıyoruz. Sanki sadece bizim başımıza geliyormuş gibi yalnız mücadele etmeye çalışıyoruz. Bugün tüm yöneticilerin yönetimle ilgili endişelerini yandaşlarıyla, yoldaşlarıyla, diğer yönetici arkadaşlarıyla, ya da en azından kendi arkadaşlarıyla, paylaşmaları başka kafalardan yararlanmaları, “yahu tek ben değilmişim” hissini yaşamaları önemli.

Paylaşın. Zaten kurumlardaki koçluk, mentorluk, abilik gibi faaliyetler de tam bu noktada devreye girmiyor mu?

101. yazıdan sonra ben de diyorum ki: paylaşmaya devam. Tekrar. “Yalnız değiliz hiç birimiz.”

Arası yok
15 Mart 2011, Zeynep Kurmuş

Lider doğulmaz olunur diye inanıyoruz. Kişisel liderlik doğru yaklaşımla başlar. Doğru yaklaşım tek bir karar. Yalnız zor bir karar. Bu kararı şimdi vermek ve buna göre hareket etmek zorundasınız, farkında olmadan da ediyorsunuz zaten. Ya doğru bir liderlik yaklaşımı sergiliyorsunuz, ya da sergilemiyorsunuz. “Ya bir lidersiniz,” diyor Stephen Covey, “ya bir kurban.” Arası yok. Siz bu skalanın neresindesiniz?

Olaylara verdiğiniz tepkilere bir bakın. Kendi söylediklerinizi dinleyin. Bir lider mi konuşuyor, yoksa şartların kurbanı mı? Hangi tarafa daha yakınsınız? İsterseniz şimdiden karar verin ve ona göre devam edin. Hatırlatayım, arası yok.

Not: Çankaya’yı tekrar okudum bu aralar. Covey’nin bu Amerikan metaforu Falih Rıfkı’nın ağzından Mustafa Kemal ile ilgili anlattığı her anıda mevcut sanki. Gerçekten de arası yok: ya lidersiniz, ya kurban. Şartlar ne kadar ağır olursa olsun. Kararınızı verin. İyi ki bizim kurumsal yaşam Kurtuluş Savaşı şartları kadar ağır değil. İşimiz kolay yani. Herkesten kişisel liderlik bekliyoruz. Şimdi.


»  WordPress kullanıyoruz.  »  Ahren'e Ahimsa teması için teşekkürler.
© 2009 Şensezgin Kurmuş. Kaynak göstererek alıntı yapabilirsiniz.