İki hafta önce Euroleague’de Anadolu Efes’in Belçikalı Belgacom Spirou maçına denk geldim. Efes’in maçı on yedi sayı farkla önde götürdüğü bir sırada Belçikalı teknik adam Giovanni Bozzi bir mola daha aldı. Molada yaklaşımı çok çarpıcıydı:

• Oyuncularına bağırmadı, kızmadı.
• Oyuncuların sahada hangi hareketleri yapmaları gerektiğiyle ilgili örnekler vermedi.
• Sadece motivasyonel bir konuşma yaptı: iki dakikalık mola süresi içinde birden fazla kere “we are in the game. It is okey, keep doing whatever we have been practicing to do” dedi (hala oyundayız, sorun yok, üzerinde çalıştığımız şeyleri yapmaya devam edin).

Molaya omuzları düşük giren ekip (ki neden mola alındığını gayet net biliyorlardı bence), kafaları yukarda geri döndü. Müthiş. İşler kötü gittiğinde çalışanları azarlamak, onlara bağırmak (ki hep içimizden geçen bu, çünkü yanlış ya da eksik yaptıkları için işler kötü gitmiş), daha fazla koşturmalarını talep etmek yerine bir dakika durmak, güveninizi göstermek, olumsuza değil olumluya odaklanmak yararlı olabilir. Neden olmadığı yerine, nasıl olabileceğine odaklamak. Düştüğün zaman hala oyundayız diyebilmek, takımına bunu göstermek. Ve devam etmek.

Üçüncü çeyreğin başlarında on yedi sayı farkla geride olan Spirou Efes’i maçın sonunda neredeyse yakalayacaktı. Maçı Efes 66-62 kazandı. Sevindik. Ancak öbür takım ne gösterdi:

• Biz korkulacak bir rakibiz. On yedi sayı farkla yenilen alt sınıftan bir takım değiliz.
• Yarın bizim günümüz olabilir.
• Kazanmak bazen sonuç olmasa da mücadele her zaman kazanır.

Yanlışlar yerine yukardaki gibi doğrulara odaklanırsak yöneticiler olarak iki dakikada (bir mola süresi) böyle etkiler yaratabiliriz.

“Elbette bazen çiçek açıp, bazen solacağız”, “bazen oyundan düşüp, sonra döneceğiz” ama siz ve ekibiniz oyunda mısınız, ya da olmaya istekli misiniz? Yani İngilizcesiyle “Are you still in the game?”

2012 hep oyunda kaldığınız bir yıl olsun.

Burgaz Ada’dan dönerken yokuş aşağı koştuk, son vapura yetiştik. Meğer herkes son vapuru bekliyormuş, sahildeki lokantalarda oturan misafirler de aynı şekilde koşmuş. Bir sürü yolcu. Sonradan fark ettim: iki de müzisyen, birinde keman birinde ut var. Dönüş yolundaki kırk beş dakikada birbirini tanıyan, tanımayan, alkollü alkolsüz, doksan kadar yolcuyu yakınlaştırdılar, kattılar, iyi hissettirdiler. Her birini gösterilerinin bir parçası yapmayı başardılar. Alkışlarla kırk beş dakika sonra tekneden indiler, bahşişlerini aldılar.

Bunu göz teması ile başardılar. Kim ne hissediyor, kim ne zaman ısındı, kimin yanında daha uzun durmak kime bir metreden fazla yaklaşmamak, kim üzgün, kim kızgın, kim oynayacak, kim söyleyecek, sadece bakarak ve dinleyerek bu işi başardılar.
Günlük hayatta en önemli yönetim aracımız göz temasını unutuyoruz. Kim ne hissediyor, ne diyor, şu anda ne kadar sıcak, ne kadar soğuk, yalnız dinleyerek ve gerçekten gözle ilgimizi göstererek insanları bize ve ortama yakınlaştırmamız mümkün. Bazen kafamızı kaldırmadan tüm günü geçiriyoruz, ekibimize bakmıyoruz bile. En temel insan yönetimi aracını unutuyoruz.

Bir arkadaşımla yürürken uzun süredir yurtdışında yaşayan ağabeyinden söz açıldı. Ağabeyinin oralarda çocuk yetiştirirken nasıl kendisini yalnız hissettiğini; çocuk konusundaki düşüncelerini, endişelerini başka kimselerle paylaşamadığı, sohbet edemediği için sanki “sadece kendisinin başına geliyormuş” gibi hissettiğini; ve bu yüzden de bazen anormal tepkiler verdiğini söyledi. Keşke ağabeyim burada olsaydı da “normalize edebilseydik” dedi.

Belki biz de kendi ülkemizde, kendi işimizde, arada böyle yalnız hissediyoruz. Paylaşmadığımız için de yoldaş ya da dert ortağı belki bulamıyoruz. Sanki sadece bizim başımıza geliyormuş gibi yalnız mücadele etmeye çalışıyoruz. Bugün tüm yöneticilerin yönetimle ilgili endişelerini yandaşlarıyla, yoldaşlarıyla, diğer yönetici arkadaşlarıyla, ya da en azından kendi arkadaşlarıyla, paylaşmaları başka kafalardan yararlanmaları, “yahu tek ben değilmişim” hissini yaşamaları önemli.

Paylaşın. Zaten kurumlardaki koçluk, mentorluk, abilik gibi faaliyetler de tam bu noktada devreye girmiyor mu?

101. yazıdan sonra ben de diyorum ki: paylaşmaya devam. Tekrar. “Yalnız değiliz hiç birimiz.”

Yankı Yazgan bir konuşmasında “Hayat yanılsamalardan ibaret. Zihin böyle çalışıyor; çünkü gerçek hayat çok acı, başka türlü başetmek mümkün değil” diyor.

Sonra, bu yanılsamalara günlük hayattan birkaç örnek veriyor. Örneğin tuttuğumuz takım yenilince ilk aklımıza gelenlerden birinin “hakem kötü yönetti” olması gibi. Beyin böyle çıkarsamalar yaparak kolayına kaçıyor işin.

“Özeleştiri ise en zoru. En çok kaçtığımız” diyor.

Benim sorum şu: günde kaç kere kolayına kaçıyor, sinyalleri duymuyor, duyduklarımıza da bu tip (hakem kötü yönetti gibi) yanılsamalar üretiyoruz sizce? Beynin çalışma şekli bu olduğuna göre sanırım bayağı çok kere.

Yöneticiler olarak ilk işimiz beyni bilinçli olarak dürtüp, bu döngüden çıkarmak olmalı. Kolayına kaçmadan gidelim; başkalarından geribildirim isteyelim. Zıt görüşleri tetikleyelim, neden olmayacağı yerine nasıl olabileceğine beynimizi zorla çalıştıralım. En zorunu yapalım. En getirisi olanın da bu özeleştiri olduğunu unutmadan.

Özeleştiriden kaçan yöneticileri de belki hoş görmek lazım. Eleştiriye açıklık sadece bir yaklaşım meselesi değil, önünde psikolojik, hatta fizyolojik engeller olan bir iş. Beyin otomatik olarak özeleştriden uzağa oynamak üzere yapılanmış demek ki. Ancak biz gelişmiş beyinleriz . O yüzden de yarın karar verip hemen yapılabilir. Hadi.

TTI enstitümüzün son araştırması en başarılı liderlerin (çalışanlar ve çevrelerince başarılı olarak tanımlanan) beş tane ana beceride ustalaştığını söylüyor. İstatistiki olarak belirgin bir şekilide şu beş özellik öne çıkıyor. Hiç şaşırmadım:

1. Kişişel olarak sorumluluk hissetme/kabul etme, hesap verebilirlik (personal accountability): kendi hareketleri, davranışları, yükümlülükleri ve kararlarının sorumluluğunu alma. Ancak mesele burada bitmiyor. Kritik olan: Herhangi bir mazaret üretmeksizin sorumluluğunu alma (bu mazeret meselesinin, her seviyede liderliği nasıl öldürdüğünü başka bir yazıda yazacağım).
2. Hedefe ulaşma (goal achievement): bir hedefin başarılmasına doğru gidecek tüm faaliyetleri tanımlayabilme ve önceliklendirme becerisi.
3. Kişiler arası beceriler (interpersonal skills): bakın kişiler arası iletişim demiyor, o değil sadece. Genel olarak etrafındakilerle olumlu etkileşimlerde bulunabilme becerisi.
4. Kendini yönetme (self management skills): belli zamanlar içinde üretilmesi gereken çıktıları, belli aktiviteleri doğru önceliklendirerek ve tamamlayarak zamanında ve yüksek kalitede ortaya koyabilme, çıkarabilme becerisi.
5. Başkalarını etkileme (influencing others): kişi olarak başkalarının hareketlerini, kararlarını, görüşlerini veya düşünme biçimlerini etkileyebilme becerisi

Şimdi yapılması gereken şu:

1. Etrafınızda bugün gördüğünüz ve başarılı bulduğunuz lider pozisyonunda bir kişiye yukarıdaki her bir özellik hakkında on üzerinden bir not veriyorsunuz.
2. Kendinize bakıyorsunuz. On üzerinden kendinize bu konularda not veriyorsunuz. Kanıtlarınızla verdiğiniz notun arkasında duruyorsunuz. Ne çok acımasız oluyorsunuz ne de çok abartıyorsunuz. Kanıt bulursanız sorun olmaz zaten.
3. Beraber çalıştığınız, güvendiğiniz bir çalışma arkadaşınıza/çalışanınıza sizi bu beş özellik üzerinden aynı şeklide değerlendirmesini istiyorsunuz. Yine kanıtlarıyla birlikte.

Sonra da başlıyorsunuz bir konudan. Notunuzu o başarılı bulduğunuz kişinin notuna yaklaştırmak için neler yapmanız gerektiğine karar verip yapmaya  başlıyorsunuz. Çok da zor değil ilerleme kaydetmek. Ne de olsa bunların hepsi çok geliştirilebilir beceri ve yaklaşımlar.

Sınıf arkadaşım Zeynep üniversitede tarih kürsüsünde öğretim görevlisi. Derslerinde öğrencilerin ilgi ve başarılarını artırmak için söyleme-sor prensibini kullanıyor.

“Moğollar Bağdat’a girdiğinde halifelik ile karşılaşıyorlar; gelişmiş bir kültür ve şehir altyapısı. Şehri ve imparatorluğu fethetmişler, ama buna rağmen halifeliği korumayı seçiyorlar” demek yerine şöyle diyor: “Dünyanın en güçlü ve korkulan ordusuna sahipsiniz. Ordunuzla Bağdat’a girdiniz. Karşınızda gelişmiş bir şehir kültürü ve halifelik kurumu var. Moğol imparatoru siz olsaydınız ne yapardınız?”

Öğrencilerden fikirler gelmeye başlıyor:

-asardık, keserdik, bize ileride engel olmasın diye

-konuşurduk yanımıza çekmeye çalışırdık

Zeynep her söylenen alternatifi diyelim ki yaptık, ne olurdu, bu olanın avantajları dezavantajları nelerdir diye tartıştırmaya devam ediyor. Öğrenciler o devir ile ilgili bildiklerini ve kendi deneyimlerini birleştirip o tarihteki Moğol imparatorunun ne yaptığını kendileri keşfediyorlar. Doğru cevap bir süre sonra bu şekilde gelince “hah, işte Moğol imparatoru da tam böyle yapmış o tarihte” diyor Zeynep. Öğrencilerin gözleri parlıyor bu eşleşmeyle.

Zeynep’te bu bilgi yok mu? Var. Söylese, söylerken de önemini vurgulasa olmaz mı? Olur. Ama öğrenciler kendi cevaplarını üretince daha iyi olmuyor mu?

Biz yöneticiler olarak ne yapıyoruz? Ne olması gerektiğini söylemek yerine sussak ve sorsak olmaz mı? Cevap yanlış geldiğinde kendimizi tutamayıp atlamak yerine yine sorsak olmaz mı?

Nasıl çalışsınlar istiyorsunuz? Bir kendinize bakın.