Fenerbahçe Galatasaray maçı öncesi, Kalamış Marina’da, bir önceki yazımda bahsettiğim olumlu duyguların yanında bir de şunları hissettim:

• Bunca sarı lacivert formalının yanında başka renk forma ile bulunmak imkansız. (ürker insan)
• (O anda) Başka renk formaya (başka bir fikre) hoşgörü sıfır.
• (O anda) Aynı renk forma giyip başka bir görüş savunmak kolay değil, halbuki tek doğru o olmayabilir.

İş ortamında kimbilir ne kadar zor durumda bırakıyoruz çalışanlarımızı. Tek görüş fanatikliğine baş kaldırmak çok zor.

İş ortamında yarattığımız baskının farkında olalım. Çalışanlara görüşlerini sormayı iş edinelim.

(yenilgimizim üzerinden iki hafta geçtikten sonra yazabilirim artık diye düşündüm.)

Fenerbahçe Galatasaray maçından birkaç saat önce pek farkında olmadan yolum Kalamış’a düştü. Kalamış sarı lacivert formalarla doluydu, tıklım tıklım. Tek yürek,  tek ses ve yüksek ses, yüksek bağlılık ve yüksek sevinç.  Daha maç başlamadan  galibiyet kutlaması  başlamıştı. O insanlar o formayı çıkarmak yerine ölmeyi tercih eder gibilerdi nerdeyse. Kimliksiz ancak tek kimlikli onca insan.

Ben ne düşündüm?

• Firmanızın formasını tüm çalışanlarınız bu hislerle giyer mi?
• Forma yapsanız insanlar giyip sokağa çıkarlar mı? Bu gururla sırtlarında taşırlar mı?
• Ya müşterileriniz o formayı giyip, dışarılarda bir saatliğine dahi olsa firmanız için bağırırlar mı? (ya da gerçekten çıkıp yapmasalar da buna aday olacak müşteriniz var mı?)

Kurumların bütün bağlılık (çalışan/müşteri) programları aslında bunları yaratmaya oynuyor. Cevap hayırsa, daha yolunuz var.

(madalyonun öbür yüzü sonraki yazıda)

Oğlum Ali ağlayarak gelip sokakta arkadaşlarının yaptıkları yüzünden ne kadar zor durumda kaldığını, vurmak ve itişmek yerine kendini sakinleştirdiğini, ancak çok zorlandığını ve acı çektiğini söylediğinde çok üzüldüm. Biraz da daha sekiz yaşında acı çekme ifadesini kullanmasına şaşırdım.

Bir sonraki gün bir seminerde Yankı Yazgan’dan Ali’nin sözlerinin ardındaki mantığı duyunca çocuğun ne yaşadığını çok daha iyi anladım.

Çocuk iyi çocuk olmak için fiziksel acı çekiyor. Ne kadar zor bir şey iyi çocuk olmak.

Insan beyni hemen yapmak  ve herkesin yaptığını yapmak üzere programlanmış. Yani hemen yapmadan edemiyoruz ve herkesin yaptığını yapmadan yapamıyoruz. Bu iki durumun dışında davranmak bayağı güç istiyor. Böyle bir durumda, yani herkesin yaptığının dışında birşeyler yapınca, yapmak zorunda kalınca, thalamus aktifleşiyor. Thalamus beyinin acı çekmek ile ilgili bölümü. Böyle bir şey yaptığınızda fiziksel acı çeker gibi zorlanıyorsunuz, hatta acı çekiyorsunuz. Herkesin söylediğinden farklı bir durumu savunmanın zorluğunu düşünün. Bu sıkıntıya değer mi?

İş hayatında da dikkat gerekiyor.

Biz yöneticiler olarak çok dikkat etmeliyiz. Çalışanlarımız ters fikirleri ortaya sürdüklerinde teşvik etmeli ve takdir etmeliyiz. Fikir gelmediğinde ne kadar zor olduğunu görerek bilinçli olarak tetiklemeliyiz. Bu şekilde çıkışlar yapabilen takım üyelerimizi görmeli ve desteklemeliyiz. Ses gelmemesinin sebebinin biz yöneticiler olabileceğini de düşünüp kendi tarzımızı sorgulamalıyız. Acaba başka fikirlere çok mu tahammülsüzüz? Çok mu sertiz? Yöneticilik kolay, ya yöneticiye karşı fikir ortaya koymak? Hem yürek hem thalamus ister.

Geçenlerde oğlumun okulunda okul aile birliği seçimlerine gittim.

Okul aile birliği yöneticileri velilere ve öğretmenlere yıl içinde yaptıklarını anlattıkça ortaya birlikte olmaktan keyif almış, güzel sonuçlar üretmiş, tekrar aynı şekilde çalışmaya motive ve hazır bir grup resmi çıktı. Her üye aynı iyi duyguları sanki önceden ağızbirliği yapmış gibi tekrarladı.

Görümcem diye söylemiyorum ama başkan Zeynep Hürbaş’ın müthiş bir takım oluşturma örneği ortaya koyduğunu düşünüyorum. Hiyerarşik gücünü kullanmadan iş yapılan bir ortamda bu kadın nasıl bu ekibi yarattı, bu ekip nasıl bu kadar bağlı, şevkle yeni senenin yoğun çalışmalarını göğüslemeye hazır bir durumda ortaya çıktı? Bu arada hiyerarşik güç kullanmadan sonuç üretmek sivil toplum kuruluşlarında zaten şart, ama görev tanımınızın ötesine gitmek istediğiniz her organizasyonda da aynı derece gerekli bir beceri. Aslında cevap tipik liderlik prensiplerinde:

1. Açıklık: herşeyi görmeye, duyabilmeye, kucaklamaya hazır olmak. “Siz bana nasıl böyle diyebilirsiniz, kolaysa siz gelin, burada ne kadar çok şeyle uğraşıyoruz,” “ben (başkan) oldum” yapmamak, kendini değil, işini ciddiye almak, kendi olmaya devam etmek.
2. Şeffaflık: aklındakileri hemen somut olarak ortaya koymak. İyiyi  de, kötüyü de görmek, gördüğünde hemen söylemek, olduğu gibi söylemekten çekinmemek. “Aradığımızda hemen her konuda yardıma koşuyorsun, günün en zor saatlerinde en zor işleri yapıyorsun, çok teşekkür ederiz” demeyi de “çok konuşuyorsun, sadede daha hızlı gelebilir misin” demeyi de bilmek
3. Katılım: herkesi her yapılanın parçası yapmak, çorbada herkesin tuzunun olmasını sağlamak. Özellikle de yapılacak işi somut katkılara bölebilmek, bu katkıyı talep edebilmek, almak, tebrik etmek ve yapılınca hemen ve herkesin ortasında her zaman takdir etmek. “Biz” diye konuşmak.

Üstelik de Zeynep komik. Sevilebilirlik (likeability) her zaman yararlıdır (lütfen etkileme etiketli blog yazılarımıza çıktıkça bakınız)

Hayır mum problemini ben anlatmayacağım. Ya bu görseli zaten görmüşsünüzdür, hatırlarsınız, ya da “mum problemi neymiş yahu?” deyip araştırırsınız (ya da aşağıdaki konuşmayı dinlersiniz).

Tam motivasyonla ilgili çalışmalarımızın güncellemesini yaparken, Dan Pink’in konuşması yeni bir ufuk açtı.  Dan konuşmasında mum problemini hızlı çözmeleri için maddi bir ödülle teşvik edilenlerin edilmeyenlere göre problemi daha yavaş çözdüğünü anlatan bir deneyden bahsediyor. Bu ve benzeri deneylerden çıkan sonuç maddi ödüllerin performansa etkisinin biraz karışık olduğu.

Basit, hedefin açıkça görülebildiği durumlarda performans ve ödül doğrudan bağlantılı. Eskilerin dediği gibi “ne kadar ekmek o kadar köfte” yani.

Karmaşık, yaratıcı düşünce gerektiren, hedefin tanımının tam yapılamadığı durumlarda ise ödüller işe yaramıyor. Ekmek ve köfte biribirinden bağımsız hale geliyor.

Bu tip yaratıcılık gerektiren işlerde yüksek performans getiren şeyler farklı: özerklik, ustalık ve amaç (autonomy, mastery, purpose) üçlüsü devreye giriyor. Dan’in toparlayıp sunduğu sonuçlar bağımsız hareket edebilen, kendini yetkin hisseden, ve inandığı bir amaca hizmet eden kişilerin bu tür işlerde daha başarılı olduğunu kanıtlıyor. Hem de kültür ve yaştan bağımsız olarak.

O zaman, aslında yönetim dünyası için yapılacaklar çok net. Birinci tip işler için doğru maddi ödülü koy, anons et ve hemen uygula. İkinci tip işler için de çalışanlara bir özerklik, ustalaşma ve amaç ortamı sağla.

Peki niye hala yapmıyoruz? Hala motivasyonu performansa çevirmek, çalışanları motive etmek hep yöneticilerin gündemini tutan bir soru. Şunlar olabilir;

1. Tüm işleri eskisi gibi manuel zannediyoruz. Motivasyonu  ödül mekanizmasıyla çözmeye çalışıyoruz.
2. Karmaşık işleri ayırt edemiyoruz.
3. Yöneticiler nasıl çalışanlara “autonomy, mastery ve purpose” sağlanacağını hala bilmiyorlar. Ya da “yemiyor”, yürekleri yetmiyor, egoları izin vermiyor. O yüzden başka faktörleri motivasyonun önündeki engeller olarak tanımlayıp geçiştiriyor: kariyer imkanı yok, maaşlar sektör ortalamasında, çalışanlar kalitesiz gibi.

Halbuki önümüzdeki gerçek, bu rekabet ortamında artık başa çıkma mecburiyetinde olduğumuz iş problemlerinin çoğunun ikinci tipe benziyor ve gittikçe daha da benzeyecek olması.  Hadi hareketlenin ve eğer hala ekiplerinizi motive edemediyseniz, neyi kaçırdığınızı sorgulayın, kendinizi üç numarada nasıl geliştireceğinizi birilerine danışın—mesela bize.