Seth yine vurdu.

Benim aldığım ana mesaj: çan eğrisi genişliyor, ortada kalan kısım azalıyor, normal olan artık “garip” olan.

Benim insan kaynakçı ve yöneticiler  için çıkardığım ana mesaj: yönetim süreçlerimiz eski çan eğrisi mantığında kurulmuş olabilir; Seth Godin’in bahsettiği genişleme devam ederken biz gittikçe azalan bir  normale yönelik çalışıyor olabiliriz.

Benim insan kaynakçılar için çıkardığım eyleme çağrı: belki biz de iç hizmet müşterilerimizi yeniden segmante edip, ilgili gruplara göre doğru hizmet stratejimizi kurgulamalıyız.

Bu kitabı okuyun. Özellikle şu anda farklılıkların yönetimi diye bir insan kaynakları yönetimi önceliğiniz varsa, üç kere okuyun.

Tom Peters uzun yıllardır yöneticilere ve liderlere Kötü Giden Şeyler yerine İyi Giden Şeyler’e odaklanmalarını öneriyor: İGŞ, Things Gone Right, üç doğru şey. Siz de her hafta takımınızla oturup bu haftanın üç iyisini konuşsanız, neyi, nasıl başardığınızı sorgulasanız, aferin bize diyebilseniz, buna nasıl devam edelim, nasıl çoğaltalım diye kafa patlatsanız nasıl olur? Haftaya olumlu başlamak (ya da ısrarcı değilim, bitirmek), başarıya odaklanmak, yapamadıklarımız yerine yapabildiklerimize odaklanmak ve onların gücüyle yapamadıklarımızı başarmak önemli şeyler. Bu hep önerilen “olumluya odaklanmak” yaklaşımının çok somut bir örneği bence. Yapın, kesinlikle işliyor. En azından olumsuzluktan daha iyi işlediği kesin.

Bireysel olarak da her yeni güne İGŞ ile başlamak bence iyi fikir. Zaten Tom Peters da fikri buradan almış. Örneğin “gencim, güzelim, çalışkanım, süper bir eşim var, yakın arkadaşım zor günümde yanımda olduğunu gösterdi, yalnız değilim” gibi. İçini tabii ki siz dolduracaksınız. Hem iyi hissettiriyor, hem de ertesi gün yine iyi şeyler söyleyebilmeniz için sizi çalışmaya, ilişkilerinizi geliştirmeye itiyor. Bu da bir nevi davranış bilimcilerin “positive affirmation” dedikleri teknik aslında.

İş hayatında yönetme sorumluluğunu alırken bir şirketin değerleri (kurumsal değerler) doğrultusunda o şirketin arzu ettiği sonuçlara ulaştırılmasının (kurum misyon ve vizyonu) sorumluluğunu alıyoruz. İşimizin hakkını verebilmek, nereye doğru yönetmek gerektiğini algılamak için de muhakkak şirketin değerlerini, vizyonunu bilmek algılamak istiyoruz, bunları öğrenmeyi talep ediyoruz.

Ya kendi hayatınızı yönetirken? Onu yönetmenin sorumluluğunu almıyoruz.

Kimse bunun için bize para ödemiyor diyebilirsiniz. Ancak yönetilmeyen hayat da ortada kalıyor, veya oradan oraya yuvarlanıyor. Yöneticiler olarak “şirket vizyonu ve değerleri doğrultusunda kurumu geleceğe taşımak” kavramının iş hayatında gerçekten hakkını verebilmek için önce bu kavramı kendi hayatınıza uygulamanızı öneririm.

Sizin hayattaki amacınız ne, varoluş sebebiniz, vizyonuz? Ya kişisel değerleriniz? Bunları tanımlamaya çalışınca, hele yazılı bir metne dönüştürmeye kalkınca kaleminizden çıkanlar sizi bile şaşırtabilir .

Bence yeni yılın ilk işi bu olsun.

Sonra tekrar iş hayatınıza dönersiniz. Hatta kendi ekibinizin, departmanınızın misyon ve değerlerini birlikte belirlerseniz isterseniz. Ama önce kendiniz.

İrlanda’daki bir eğitimde söz İrlanda viskilerinden açıldı. Bir katılımcımız da bize babasının ona yıllar önce söylediğini söyledi: “you are not an Irish man till you’ve drunk Midleton” (Midleton içene kadar adam gerçek bir İrlandalı sayılmazsın). Tabi böyle bir laftan sonra bana bir Midleton hediye ettiler. Tadı da adı kadar kuvvetliymiş.
Aynısını kendi firmanız için yapsanıza. Var mı hazırda böyle bir cümleniz? Yani şunu yapana kadar bizim firmalı sayılmazsın diyebileceğiniz bir şey? Doldurduğunuzda o “şey” neyse, gerçek kurum kültürünüz de o olacaktır. Dikkat edin.

Yakın bir mimar arkadaşımdan duydum bu sözü. Defalarca tekrar ettirdim. Örneğin bir pencere kenarını “kerteriz alıyorsunuz,” ona göre hizalanıyorsunuz. Doğru mu gidiyorsunuz, yoldan mı çıktınız, hafif saptınız mı, yoksa iyice mi kayboldunuz. Mimarlar çizimlerinde, projelerinde kaybolmuyorlar.

Biz yönetim hayatında daha sık kayboluyoruz; yönetim daha soyut bir kavram. Günlük hayatta neyi kerteriz alacaksınız? Pencere kenarınız belli olmalı. Eğer yöneticilik yaptığınız kurumun kurumsal değerleri açık ve anlamlıysa, günlük hayatta ilk kerteriz alınacak şeyler zaten bunlar olmalı.

Ama her zaman kurumun değerleri yeteri kadar açık olmuyor. Kurumsal değerlerden kerteriz alamadığınız konularda da muhakkak kerteriz alınacak noktalar olmalı. Yoksa yönetmesi zor. Örneğin: çok seslilik , bağlılık, sahiplenme gibi soyut kavramlar. Bunlarda hangi kıvama ermek istiyoruz, gerçek “sahiplenmeye” yakınlaşıp uzaklaştığımızı nasıl anlayacağız, kafi “çok seslilik” yakaladığımıza neye göre karar vereceğiz? Bu tür konularda mutlaka kriterleriniz olsun, neyi kerteriz alacağınızı bilerek çıkın yola.

Not: Sonradan öğrendim ki bu kerterizin daha çok kullanıldığı alan harita üzerinde rota tayini, ama orada mesafelerin büyüklüğünden bir değil iki noktadan kendinizi hizalamak ve sonra da genellikle ilerlemenizi bir pusulayla kontrol etmek durumdasınız. Benzetmeyi devam ettirirsek, aslında zor ve uzun süreçlerde, yöneticiler olarak daha fazla kritere göre kendimiz kontrol etmek ve yoldan çıkmamak için daha bilimsel araçlar kullanmak gerekebilir.

Yapılan araştırmalar şunu gösteriyor: küçük (ama bence küçük büyük fark etmez) şirketlerin yaşantılarında ilk beş yıl, hayatta kalabilmek, tutunabilmek için insanüstü bir çaba gösteriliyor, amatör ruhla elden gelenin en iyisi yapılarak başka bir türlü çalışılıyor. Sonra işler oturunca, bir bakıyorsunuz ki siz de oturuyorsunuz.

Hiç oturmayacaksınız. Oturmamalı.

İnanıyorum ki ilk beş sene mümkünse, hep mümkün. Hep yeni bir şeylerin peşinden koşmak lazım. Sadece şirketler mi, kişiler özel hayatlarında, yöneticiler de yeni bir takımın ya da departmanın sorumluluğunu aldıklarında ilk senelerde gösterdikleri çaba ile sonraki senelerde ortaya koydukları çabanın arasındaki farkı kendileri görüyor, hatta söylüyorlar.

Bugün şirketlerin en önemli gündemi ilk senedeki heyecanı yakalamak ve bunu performansa çevirmek. Buna biz yönetim diyoruz. Siz ne diyorsunuz ve bu konuda ne yapıyorsunuz

Bu sene Dostoyevski’leri tekrar okumaya başladım. Budala’yı okurken fark ettim: her karakter öyle iyi işlenmiş ki, doğal olarak ben de içlerinden birine çok daha yakın hissediyorum, taraftarı oluyorum, görüşlerinden etkileniyorum. Ama tabi Dostoyevski herhangi bir yazar değil. İki sayfa sonra bambaşka bir durumda (hem de çok gündelik bir durum) öyle bir yere getiriyor ki hikayeyi kendimi taraf değiştirmiş buluveriyorum.

Günlük hayatta da bazen böyle taraf değiştirebiliyoruz. İlla ki Dostoyevski’nin romanlarının içine girmeye gerek yok. Aslında yaptığımız her seçim bizi bambaşka bir tarafa sürükleme potansiyeline sahip.

Çalışanların, yöneticilerin sürekli taraf değiştirmeleri bence kabul edilemez. Ancak elimize bir rehber verilmezse, aynen Dostoyevski okur gibi iki sayfada bir bu tuzağa düşebiliriz. İnsanlık hali. Kendi kurumumuz içinde de hangi tarafta olacağımızın rehberi elimize verilmezse, biz de usta bir “yazarın” karşısında kendimizi taraf değiştirmiş bulabiliriz. Böyle olunca da aynı kurum içinde birlikte yaşamak çok zorlaşır.

Bir kurumda doğru tarafın ne olduğu ise “kurumsal değerler” sayesinde tanımlanır. Siz hangi tarafı tutuyorsunuz? Belli mi?