Şensezgin Kurmuş » Yönetim

 
»
M
E
N
U
«
Liderlik bir “an” meselesi: Yeni yılda yedi yeni “an” denemesi
4 Ocak 2013, Zeynep Kurmuş

Liderlik teorileri ve becerileri konularında kendimizi geliştirmeye devam ederken ne kadar iyi liderler olduğumuzu belli anlarda ortaya koyduğumuzu hatırlayalım. Liderlik bir “an” meselesi yani. İşte yedi yeni “an” önerisi, ne kadarını uygularsanız kardır.

  1. Takip: Liderlik dahil etme, destekleme işinin yanında, unutmayalım ki bir takip meselesi (involve, support, follow up and follow through). Çalışanlarımıza işleri delege ettiğimiz her anda yakın takibi  sürdürelim, bırakmayalım. Biraz performans baskısı performans getirir.
  2. Spotlar: Spot her üzerinize geldiğinde ya da içinizden üzerinize almak geçtiğinde bırakın, kenara çekilin, etrafı izleyin. Spotlar sizin üzerinizdeyken başkalarını görmek zor. Halbuki esas işimiz ekiplerimizi gözlemlemek, ışıkların onlara dönmesini sağlamak için yollar bulmak.
  3. Ses tonu: Sesiniz her yükseldiğinde düşürün. Azarlanma hissi uzun vadede performans getirmez. Azarlama yerine dinleyin.
  4. Rahatsızlık vermesine rağmen iyi olanı yapmak: Günlük kararlarda liderler de herkes gibi bazen o anın rahatlığı yüzünden iyi olanı yapmaktan vazgeçebiliyor, erteleyebiliyor. Bu sene başınıza böyle bir an geldiğinde rahatı seçmek yerine iyiyi seçin. Başta biraz zorlansak da sonucu hepsine değer.
  5. Bırakmak: Bu sene yine uzun süredir açık kalmış bir dosya ile karşılaştığınızda bu sefer kapatın ve “sıradaki” deyin. Odaklanmak ve enerjimizi doğru yere akıtmak için bu gerekli.
  6. Bir kerede bir şey: Bu sene bütün işler üzerinize geldiğinde, “teker teker” deyin. Gerisi zaten zaman yönetimi prensiplerinde uzmanlaşmak.
  7. Eline sağlık: Bu sene “elinize sağlık” deme anlarını kaçırmayın. Hem size hem de başkalarına iyi gelecektir.

Not: bu yazının ilhamı için ortak aklımıza ve Rubicon Kişisel Liderlik Gelişim serimizin yaratıcısı John Butler’a teşekkürler.

Keskin Sirke Küpüne Zarar, Kömürü Bırakmazsan Elin Yanar ve Duygusal Zeka
6 Kasım 2012, Zeynep Kurmuş

“Kızgınlığa tutunmak yanan bir kömür parçasını başkasına atmak için eline almak gibidir. Sadece kendini yakarsın” – Buda

Sirke metaforu da güzel aslında ama Duygusal Zeka programımızda sahne aldıkça Buda’nın bu sözü derin anlamının yanında olayı daha zengin gözümde canlandırmama yardımcı oluyor. Düşüncelerde dolandım, aşağıya olduğu gibi yazdım:

Kızdım kafasına sıcak kömürü atasım geldi. O hızla eğildim yerden aldım, elim yandı, çok sıcaktı, iyi tutamadım, tekrar bıraktım, daha da sinirlendim. Bir de üstüne üstlük elim yandı, adama da kömür gitmedi.

Kızdım, atmak üzere elime kömürü aldım. Ama o anda insan yanan elinden başka birşey düşünemiyor, ne hizalayabildim ne atabildim. Yine elim yandı.

Kızdım, kızgın anımda elime kömürü almadım, bekledim. Hala kızgınım ama mesajım için aklımı devreye soktum, yanan elimi değil. Yine kömür atacaksam bir tutaçla kömürü atacağım çıplak elle değil. (Kömürü atıp atmamak ise, sizin iyi insan olma seviyenizle ilgili kızgınlığınızla değil.)

İyi insanlar da kızar.

Ama kızgınlığa tutunmak sıcak kömürü elde tutmak gibidir.

Kıssadan hisse: Kızgın anlarında karar verme, yanarsın. Kızgınlığa tutunma daha da yanarsın.

Kızgınlığa tutunan bir yönetici misiniz? Kızgın anlarınızda kömürü elden bırakmak kaç saat/dakikanızı alıyor.

Not: Duygusal Zeka/Duygularla Liderlik programımız için lütfen bizi arayınız.

“Bizde işlemez!”: Yoksa biz de çalışanların beynini mi yıkıyoruz/yıkamışız?
19 Eylül 2012, Zeynep Kurmuş

Emre Kongar son yazılarından birinde şöyle diyor: “Çağdaş beyin yıkama yöntemleri arasında kişiliği yok edilmek, insana umut vermek ve bu umudu pekiştirdikten sonra düş kırıklığı yaratmak çok kullanılan bir yöntemdir. Gerek bireysel gerek toplumsal olarak çok etkilidir. Önce umut yaratır, sonra bunu pekiştirir, en sonunda yine düş kırıklığı yaratırsınız. Bunu defalarca tekrarladığınız zaman umut beslemek acı verdiği gibi birey ya da toplum her türlü olumlu beklentiyi terk ederek kendi de teslim olur.”

İş ortamında çalışanlarımızın her yeni girişimi önce iyi fikir denip teşvik edilip sonra bir yere varmıyorsa, gerçekler yerine vaatlerle yöneticilik yapılıyorsa, her yeni gelen yeni sözler verip sonra da gerçekleştiremiyorsa, sonra kişinin kendine ve kuruma inancı kalmıyor zaten. “Bizde işlemez, kaç kere denendi. Burada olmaz. Yine aynı.” Eğer böyle şeyler seziyorsanız belki de takımınızda büyük bir beyin yıkanmışlığı, bu yüzden gelecekle ilgili hareketsizlik ve umutsuzluk var anlamına gelebilir. Acaba yönetirken bu tuzağa düşüyor muyuz? Sözler verip karşılayamayıp kursakta bırakıyor muyuz? Ekiplerin beyinlerini böyle yıkıyor muyuz?

Gerçek = Yöneticinin en önemli aracı
9 Ağustos 2012, Zeynep Kurmuş

Dov Seidman How: Why HOW We Do Anything Means Everything adlı kitabında şöyle demiş. “Hiçbir şey bir insana gerçek kadar ilham veremez. Doğruyu söylemenin en önemli tarafı, insanlarla ilişki kurmanızı sağlamaktır. Çünkü insanlara güvenip doğruyu söylerseniz, onlar da size güvenirler. İnsanlara doğruyu söylemek, onlara sağlam bir zemin vermek gibidir. Bu, onların hareket etmesini sağlar. Paylaşılan gerçeğe çapa atarsanız, sorunları birlikte çözmeye başlarsınız. Bu doğru yolda ilerlemenin başlangıcıdır”

Bugün çalışanların inisiyatif göstermesi, sorumluluk alması, şirketi geleceğe taşıyacak görüş üretmesi, bu yolda harekete geçmesi gibi davranışlar her seviyede çalışandan bekleniyor. Bekleniyor da bazen bu tip hareketleri pek göremiyoruz. Operasyonel yoğunluktan (yani çalışmaktan anlatmaya, paylaşmaya vakit yok’tan) tutun da “bu kadarının bilinmesine gerek yok/herkesin herşeyi bilmesine gerek yok” tarzı inanışlarımıza kadar bir yığın yanlış inanış, alışkanlık içinde çalışanlarla gerçekleri paylaşmayı atlayabiliyoruz. Gerçekler acı bile olsa muhakkak ilham vericidir.  Bir bakıyorsunuz ki en büyük savaşlar, kahramanlık veya başarı hikayeleri bile bir takım acı gerçeklerin paylaşılıp, idrak edilip, uğrunda birlikte mücadele edilmesi ile tetiklenmiş. Eğer yöneticiler olarak ilham, motivasyon, bağlılık vs sizin de meselenizse ilk başlayacağınız yer gerçek olmalı. Bu günlük hayatta yönetsel davranış olarak ne anlama geliyor?

  1. Örgüt/departman/takım olarak biz ne yapıyoruz, ne yapmak istiyoruz, yönetici olarak ben neye inanıyorum ne yapmak istiyorum? Bunu anlatın.
  2. Bugün neredeyiz? Neden? Gerçekler, veriler ne? (yöneticinin kişisel görüşü değil, gerçekler)
  3. Sonra da sorun. Nasıl çözelim, ilerleyelim?

Göreceksiniz, bu arzu ettiğiniz “hareketlenmeyi” getirecek.

Gerçeği paylaşmak; adam yerine koymak, aklını istemek, aklına değer vermek, katkı sağlayabileceğine güvenmek, umursamak demek. Daha ne isterim?

Tabii gerçeği olduğu gibi paylaşmak yürek ister. Hadi yüreğinize kuvvet.

We are all weird
31 Ocak 2012, Zeynep Kurmuş

Seth yine vurdu.

Benim aldığım ana mesaj: çan eğrisi genişliyor, ortada kalan kısım azalıyor, normal olan artık “garip” olan.

Benim insan kaynakçı ve yöneticiler  için çıkardığım ana mesaj: yönetim süreçlerimiz eski çan eğrisi mantığında kurulmuş olabilir; Seth Godin’in bahsettiği genişleme devam ederken biz gittikçe azalan bir  normale yönelik çalışıyor olabiliriz.

Benim insan kaynakçılar için çıkardığım eyleme çağrı: belki biz de iç hizmet müşterilerimizi yeniden segmante edip, ilgili gruplara göre doğru hizmet stratejimizi kurgulamalıyız.

Bu kitabı okuyun. Özellikle şu anda farklılıkların yönetimi diye bir insan kaynakları yönetimi önceliğiniz varsa, üç kere okuyun.

İGŞ
17 Ocak 2012, Zeynep Kurmuş

Tom Peters uzun yıllardır yöneticilere ve liderlere Kötü Giden Şeyler yerine İyi Giden Şeyler’e odaklanmalarını öneriyor: İGŞ, Things Gone Right, üç doğru şey. Siz de her hafta takımınızla oturup bu haftanın üç iyisini konuşsanız, neyi, nasıl başardığınızı sorgulasanız, aferin bize diyebilseniz, buna nasıl devam edelim, nasıl çoğaltalım diye kafa patlatsanız nasıl olur? Haftaya olumlu başlamak (ya da ısrarcı değilim, bitirmek), başarıya odaklanmak, yapamadıklarımız yerine yapabildiklerimize odaklanmak ve onların gücüyle yapamadıklarımızı başarmak önemli şeyler. Bu hep önerilen “olumluya odaklanmak” yaklaşımının çok somut bir örneği bence. Yapın, kesinlikle işliyor. En azından olumsuzluktan daha iyi işlediği kesin.

Bireysel olarak da her yeni güne İGŞ ile başlamak bence iyi fikir. Zaten Tom Peters da fikri buradan almış. Örneğin “gencim, güzelim, çalışkanım, süper bir eşim var, yakın arkadaşım zor günümde yanımda olduğunu gösterdi, yalnız değilim” gibi. İçini tabii ki siz dolduracaksınız. Hem iyi hissettiriyor, hem de ertesi gün yine iyi şeyler söyleyebilmeniz için sizi çalışmaya, ilişkilerinizi geliştirmeye itiyor. Bu da bir nevi davranış bilimcilerin “positive affirmation” dedikleri teknik aslında.

Performans değerlendirmeleri gelirken
10 Ocak 2012, Zeynep Kurmuş

Yüksek performanslı ve potansiyelli arkadaşları yakalamak, elde tutmak, onlara odaklanmak, özel projeler yapmak artık herkesin gündeminde. Peki ortalama performanslı arkadaşlarla ne yapacağız? “Talent management” programları “talent” kapsamı içindekilerle çok güzel uğraşıyor. Kapsam dışındakiler?

Talent’la ilgili söylenecek çok şey var. Ama tam da performans değerlendirmesi işlerinin yoğunlaştığı bu aralar talent olmayanlarla ilgili birkaç önerimiz olacak:

Ortalama çalışan:

  • Potansiyeli gerçekten ortalama olanları, çok yüksek performans istemeyen işlerle buluşturalım.
  • Potansiyeli yüksek, ama performansı dönem sonunda ortalamada kalan, ancak beklentileri karşıladı veya hemen altında kaldı seviyesinde sonuçlanan arkadaşlara ise bu sefer başka bir gözle bakalım. Belki bu işe uygun değil, başka bir pozisyonda ortalama performans değil, yüksek performansa erişecekler, parlayacaklar. Potansiyelleri ile nerede parlayabileceklerini biliyor, ayrıştırabiliyor musunuz? Aslında müthiş bir satış cevherini, bir destek pozisyonunda harcıyor muyuz acaba? Yeteneklerini deşifre edemediğimiz için ortalama seçimlere ve sonuçlara katlanıyor olabiliriz.  Performans meselesine gelmeden “job fit”, işe uygunluk kavramını atlamayalım.
  • Bir de bu sene artık performansa ne diyoruz, üstün performansa ne diyoruz, çok somut tanımlamayı, ayrıştırmayı ve paylaşmayı becerelim ki çalışanlarımızın aklı net olsun.

Bunları yapmak her zaman kolay olmuyor. Destek isterseniz, hem talent hem de talent olmayanlar ilgili, bizi arayabilirsiniz.

Amaç ve değerlerimiz
3 Ocak 2012, Zeynep Kurmuş

İş hayatında yönetme sorumluluğunu alırken bir şirketin değerleri (kurumsal değerler) doğrultusunda o şirketin arzu ettiği sonuçlara ulaştırılmasının (kurum misyon ve vizyonu) sorumluluğunu alıyoruz. İşimizin hakkını verebilmek, nereye doğru yönetmek gerektiğini algılamak için de muhakkak şirketin değerlerini, vizyonunu bilmek algılamak istiyoruz, bunları öğrenmeyi talep ediyoruz.

Ya kendi hayatınızı yönetirken? Onu yönetmenin sorumluluğunu almıyoruz.

Kimse bunun için bize para ödemiyor diyebilirsiniz. Ancak yönetilmeyen hayat da ortada kalıyor, veya oradan oraya yuvarlanıyor. Yöneticiler olarak “şirket vizyonu ve değerleri doğrultusunda kurumu geleceğe taşımak” kavramının iş hayatında gerçekten hakkını verebilmek için önce bu kavramı kendi hayatınıza uygulamanızı öneririm.

Sizin hayattaki amacınız ne, varoluş sebebiniz, vizyonuz? Ya kişisel değerleriniz? Bunları tanımlamaya çalışınca, hele yazılı bir metne dönüştürmeye kalkınca kaleminizden çıkanlar sizi bile şaşırtabilir .

Bence yeni yılın ilk işi bu olsun.

Sonra tekrar iş hayatınıza dönersiniz. Hatta kendi ekibinizin, departmanınızın misyon ve değerlerini birlikte belirlerseniz isterseniz. Ama önce kendiniz.

We are in the game
27 Aralık 2011, Zeynep Kurmuş

İki hafta önce Euroleague’de Anadolu Efes’in Belçikalı Belgacom Spirou maçına denk geldim. Efes’in maçı on yedi sayı farkla önde götürdüğü bir sırada Belçikalı teknik adam Giovanni Bozzi bir mola daha aldı. Molada yaklaşımı çok çarpıcıydı:

  • Oyuncularına bağırmadı, kızmadı.
  • Oyuncuların sahada hangi hareketleri yapmaları gerektiğiyle ilgili örnekler vermedi.
  • Sadece motivasyonel bir konuşma yaptı: iki dakikalık mola süresi içinde birden fazla kere “we are in the game. It is okey, keep doing whatever we have been practicing to do” dedi (hala oyundayız, sorun yok, üzerinde çalıştığımız şeyleri yapmaya devam edin).

Molaya omuzları düşük giren ekip (ki neden mola alındığını gayet net biliyorlardı bence), kafaları yukarda geri döndü. Müthiş. İşler kötü gittiğinde çalışanları azarlamak, onlara bağırmak (ki hep içimizden geçen bu, çünkü yanlış ya da eksik yaptıkları için işler kötü gitmiş), daha fazla koşturmalarını talep etmek yerine bir dakika durmak, güveninizi göstermek, olumsuza değil olumluya odaklanmak yararlı olabilir. Neden olmadığı yerine, nasıl olabileceğine odaklamak. Düştüğün zaman hala oyundayız diyebilmek, takımına bunu göstermek. Ve devam etmek.

Üçüncü çeyreğin başlarında on yedi sayı farkla geride olan Spirou Efes’i maçın sonunda neredeyse yakalayacaktı. Maçı Efes 66-62 kazandı. Sevindik. Ancak öbür takım ne gösterdi:

  • Biz korkulacak bir rakibiz. On yedi sayı farkla yenilen alt sınıftan bir takım değiliz.
  • Yarın bizim günümüz olabilir.
  • Kazanmak bazen sonuç olmasa da mücadele her zaman kazanır.

Yanlışlar yerine yukardaki gibi doğrulara odaklanırsak yöneticiler olarak iki dakikada (bir mola süresi) böyle etkiler yaratabiliriz.

“Elbette bazen çiçek açıp, bazen solacağız”, “bazen oyundan düşüp, sonra döneceğiz” ama siz ve ekibiniz oyunda mısınız, ya da olmaya istekli misiniz? Yani İngilizcesiyle “Are you still in the game?”

2012 hep oyunda kaldığınız bir yıl olsun.

İçimizdeki İrlandalı
1 Aralık 2011, Zeynep Kurmuş

İrlanda’daki bir eğitimde söz İrlanda viskilerinden açıldı. Bir katılımcımız da bize babasının ona yıllar önce söylediğini söyledi: “you are not an Irish man till you’ve drunk Midleton” (Midleton içene kadar adam gerçek bir İrlandalı sayılmazsın). Tabi böyle bir laftan sonra bana bir Midleton hediye ettiler. Tadı da adı kadar kuvvetliymiş.
Aynısını kendi firmanız için yapsanıza. Var mı hazırda böyle bir cümleniz? Yani şunu yapana kadar bizim firmalı sayılmazsın diyebileceğiniz bir şey? Doldurduğunuzda o “şey” neyse, gerçek kurum kültürünüz de o olacaktır. Dikkat edin.


»  WordPress kullanıyoruz.  »  Ahren'e Ahimsa teması için teşekkürler.
© 2009 Şensezgin Kurmuş. Kaynak göstererek alıntı yapabilirsiniz.