Burada bizimle ilgili genel bilgileri bulabilir, yeniliklerden haberdar olabilir ve blogumuzu takip edebilirsiniz. Önerileriniz ve yorumlarınızı .
İletişim bilgilerimize buradan ulaşabilirsiniz.
E-bavul bültenimize üye olup arada sırada bizden haber alabilirsiniz. (tabi ki bilgilerinizi hiçbir şart altında kimseyle paylaşmayacağımıza ve size anlamlı ve işe yarar şeyler göndermek için elimizden geleni yapacağımıza söz veriyoruz.) Buradan üye olabiliyorsunuz.
Dövüştü pir aşkına Yaralandı birkaç kere Vesaire Ve kavga bittiği zaman Ne çiftlik sahibi oldu ne apartıman Kavgadan önce Kartal’da bahçıvandı Kavgadan sonra da Kartal’da bahçıvan Memleketimden İnsan Manzaraları, “Kartallı Kazım”, Nazım Hikmet
Dövüştü pir aşkına Yaralandı birkaç kere Vesaire Ve kavga bittiği zaman Ne çiftlik sahibi oldu ne apartıman Kavgadan önce Kartal’da bahçıvandı Kavgadan sonra da Kartal’da bahçıvan
Memleketimden İnsan Manzaraları, “Kartallı Kazım”, Nazım Hikmet
Lider kişilerin ya da kişisel liderliğin en önemli özelliği bir çıkar beklemeden verebilmek. Sonunda bahçıvan kalacağını bilerek, kalacak olsan da verebilmek. Doğru yaklaşım bu.
Bugün, hele bir de yönetsel seviyede oturuyorsanız eğer, karşılık beklemeden verebilme skalasında kendinize bir bakmanızı öneririm. Her yaptığınızı kendinize bir “güç” kazandırmak üzere mi yapıyorsunuz? Her sözünüzün arkasında bir kişisel çıkar var gibi mi duruyor?
Bugün çalışanlar yöneticilerinden sanırım giderek daha fazla “vericilik” bekliyorlar. Bu tip bir vericilik (özellikle çalışanın doğrudan bağlı olduğu yöneticileri tarafından ortaya konan) aslında bugün organizasyonların peşinden koştuğu çalışan bağlılığı faktörünü doğrudan etkiliyor.
Siz bir yönetici olarak bu konuda kendinize on üzerinden kaç puan verirsiniz? Samimi misiniz? Eğer skalada daha yol var diyorsanız, yapılacak şu: hemen “vermeye” başlayın. Bugün bence iş hayatında bu anlamda “verme” formatı şöyle: bugün çalışanım için ne yaptım diye işe başlayarak;
“Konuşmasını bilenin ağzında, yazı ustasının yazısında söz ahlak bakımından eşi benzeri az bulunan bir kımıldatıcıdır. Söze içkin duygu ve düşünce anlamının ışımasıyladır ki dinleyicinin, okuyanın yapabilirliği yönelecek amaca kavuşur, bu amacı gerçekleştirebilecek araçlar aramaya koyulur kendine. Davranışları bakımından insanı canlandırır, isteklendirir, yüreklendirir yazar. İnsana ülkü göstermede, sevgi aşılamada, inanç sağlamada, umut vermede söz gücünden daha yetkili bir güce rastlanamaz zaman zaman. Anlattığı olaylar, betimlediği durumlar, tanıttığı kahramanlarla kimi erdemi çekici kılar, kimi davranış kuralını gözden düşürür yazar. Yaratısındaki esin doğuran güçle belli davranışları en çekici güzelliklere bürüyecek yetkededir yazar. Bazan yazarın bir örneği, küçücük bir benzetmesi birkaç insan kuşağının birden tüm yaşamasını değerlerle bezeyebilir. En zor, en tehlikeli ama insana en çok yakışan eylemleri boşandıran yazarlardır çok kez. Düşselmiş yazdıkları, gerçekmiş- ne önemi var bunun?” (Nermi Uygur, Töre Bekçileri, İnsan Açısından Edebiyat, Sayfa 84)
Kitabın burasını okurken, her eğitimde böyle bir davranış değişimi yaratmak için çabaladığımı, böyle bir etkiyle katılımcıları “tercih edilen kurumsal davranışa” doğru kımıldatmaya çalıştığımı ayrımsadım. Ben de Nermi Uygur’un dediğini biraz becerebilmişsem, katılımcılar o çekici davranışları deneme arzusuyla ayrılıyorlar eğitimden, ya da bazen o anda deneyerek ve devam etme sözü vererek. Bazense böyle bir etki yaratamıyoruz.
Yöneticiler de her ağızlarını açtıklarında aslında böyle bir etki yaratmaya uğraşmalılar. Yoksa böyle bir sürükleme, kımıldatma mümkün olmuyor. İyi iletişim, söz, yöneticinin en büyük aracı. Günlük etkileşimleri atlasanız bile, lütfen çalışanlarınızla yüzyüze geleceğiniz iletişim anlarına özel olarak hazırlanın. Şimdi yukarda “yazar” kelimesi yerine kendinizi (özellikle de eğer bir yerde yöneticisiyseniz koyun) ve test edin bakalım yakın mısınız böyle bir etkiye?
Son insan kaynakları kongresinde ne kadar çok şeyi ölçtüğümüzü, ne kadar fazla veri biriktirdiğimizi ancak bunların ne kadar azını bilgiye çevirdiğimizi veya kullandığımızı söyleyen konuşmacılarımız vardı. Hele hele insan kaynakları olarak. Katıldım bu söyleme.
Daha önemli şeyleri ölçsek, mesela günde kaç kere müşterimize yalan söylüyoruz? Son iki haftadır abonesi olduğum büyük kuruluşlarla yaptığım görüşmelerde verdigim önerilerin sağır kulaklara gittiğini düşünüyorum. Lütfen söyler misiniz ilgili kişilere diye bitirdiğim konuşmaların tamamı, “tabii efendim, iletiriz” olmasına rağmen içimden bir ses, bana bu görüşlerimin hiçbir yere gitmediğini söylüyor. Bu beyaz yalanları ölçsek ve sonra bunlarla ilgili projeler yapsak anlamlı olmaz mı?
PERYÖN’ün Ulusal İnsan Yönetimi Kongresi’ndeki seanslardan birinde “İK’nın stratejik ortak olmasının anlamı nedir” sorusuna “herhalde İK’nın yönetim kurulunda bir sandalyeye sahip olmasıdır” diye cevap verildiğinde, Berna Öztınaz (Enerjisa) sandalyenin hakkını vermenin çok önemli olduğunu söyledi.
Sandalyenin hakkını vermek kavramını şöyle açıkladı:
Bugün kaç yönetim toplantısında “sıra bizim İK konularına gelse” diye oturuluyor? Kaç toplantıda İK konularına “iş konuşmaları” bittikten sonra “bir de şunlar vardı” diyerek geliniyor?
Sanırım almamız gereken mesaj her departman ve seviye olarak hep ve hep birlikte “iş konuşabilmek.” “İş”ten anlar hale gelebilmek. Ondan sonra geri dönüp herkes kendi uzmanlığında yapılması gerekenleri yapar.
TTI enstitümüzün son araştırması en başarılı liderlerin (çalışanlar ve çevrelerince başarılı olarak tanımlanan) beş tane ana beceride ustalaştığını söylüyor. İstatistiki olarak belirgin bir şekilide şu beş özellik öne çıkıyor. Hiç şaşırmadım:
Şimdi yapılması gereken şu:
Sonra da başlıyorsunuz bir konudan. Notunuzu o başarılı bulduğunuz kişinin notuna yaklaştırmak için neler yapmanız gerektiğine karar verip yapmaya başlıyorsunuz. Çok da zor değil ilerleme kaydetmek. Ne de olsa bunların hepsi çok geliştirilebilir beceri ve yaklaşımlar.
Bir önceki yazımda tutkulu bir adamdan, Yaşar Usta’dan bahsetmiştim. Bahsetmek istediğim ikinci tutkulu adam da Hakkı. Eşimin işi dolayısıyla köyler arasında sürekli gidip gelmesi gerekiyor. Yolların mevcut durumlarını gördükten sonra en etkin ulaşım aracının at olduğuna karar vermişler. Sinan ata binmeyi öğrenecek. Arıyoruz. Ve bir arkadaşımız vasıtasıyla bir at çiftliğinde Hakkı ile randevulaşıyoruz.
Hakkı konuşmaya başlıyor ve gözlerinde bir ışık. Hakkı “at”ı anlatıyor. Aynı tahinli dondurmayı Yaşar Usta’nın anlattığı gibi. Tahinli dondurmayı yemeden edemediğim gibi ata binmeden edemeyecek duruma geliyorum. Sinan’dan önce ben atlıyorum atın üstüne. Hakkı’yı böyle hissettiren bir hikayenin parçası olmak istiyor insan.
Buradan firma yöneticileri olarak neler çıkarmak lazım? Bence:
Devir değişiyor, dikkatli olalım.
Yöneticilik eşittir başkaları vasıtasıyla sonuç üretme demiştik; yaptırma değil, yapar hale getirme, kendiliklerinden yapar hale getirme, mükemmel seviyede kendiliklerinden yapar hale getirme, mükemmel seviyede kendiliklerinden yapanların sonradan başkalarını aynı şekilde yetiştirmeleri diye gidiyor bu mesele. (Buna yönetim dünyasında “leadership pipeline” da deniyor.) Tanjevic takımının performansıyla gurur duyuyor. Biz de. Aslında takımın performansı = Tanjevic’in performansı.
Peki nasıl yaptı bunu Tanjevic? Bir önceki Tanjevic yazısında göstere göstere kısmını yazmıştım. Diğer kısımlarını ise Tanjevic ile maalesef tanışmadığım için bilmiyorum. Ancak içeride de neler yaptığını tahmin edebiliyorum (eminim ki bugüne kadar bahsettiğimiz bütün liderlik becerilerini uyguluyor böyle bir sonuç için). Bense, dışardan bakarak, tamamen kimliği ile takımın üzerinde sağladığı etkiyle ilgili yorum yapacağım.
Ben tabii ayrıca çok seviyorum Tanjevic’i. Daha önceki tüm milli takım koçlarımızdan çok, yenildiğimizde de aynı sebeplerden dolayı seviyordum ve beğeniyordum, yendiğimizde de.
Büyük liderlerin başına yengi de yenilgi de, her ikisi de gelecektir. Bu liderliğin gücünü etkilemez, ama büyük liderlerin yolculuğunun sonu bence muhakkak yengi ile biter.
Not: Yukarıdaki üç özellik stratejik etki etkileme gücü için olmazsa olmaz üç özellik–bakınız bütün sosyal psilkoloji teori ve kitapları. Bence kendinizi bu konuda test edin ve eğer insanlar üzerine böyle bir etki yaratmak istiyorsanız şimdiden bu üç konuda çalışmaya başlayın.
Sınıf arkadaşım Zeynep üniversitede tarih kürsüsünde öğretim görevlisi. Derslerinde öğrencilerin ilgi ve başarılarını artırmak için söyleme-sor prensibini kullanıyor.
“Moğollar Bağdat’a girdiğinde halifelik ile karşılaşıyorlar; gelişmiş bir kültür ve şehir altyapısı. Şehri ve imparatorluğu fethetmişler, ama buna rağmen halifeliği korumayı seçiyorlar” demek yerine şöyle diyor: “Dünyanın en güçlü ve korkulan ordusuna sahipsiniz. Ordunuzla Bağdat’a girdiniz. Karşınızda gelişmiş bir şehir kültürü ve halifelik kurumu var. Moğol imparatoru siz olsaydınız ne yapardınız?”
Öğrencilerden fikirler gelmeye başlıyor:
-asardık, keserdik, bize ileride engel olmasın diye
-konuşurduk yanımıza çekmeye çalışırdık
Zeynep her söylenen alternatifi diyelim ki yaptık, ne olurdu, bu olanın avantajları dezavantajları nelerdir diye tartıştırmaya devam ediyor. Öğrenciler o devir ile ilgili bildiklerini ve kendi deneyimlerini birleştirip o tarihteki Moğol imparatorunun ne yaptığını kendileri keşfediyorlar. Doğru cevap bir süre sonra bu şekilde gelince “hah, işte Moğol imparatoru da tam böyle yapmış o tarihte” diyor Zeynep. Öğrencilerin gözleri parlıyor bu eşleşmeyle.
Zeynep’te bu bilgi yok mu? Var. Söylese, söylerken de önemini vurgulasa olmaz mı? Olur. Ama öğrenciler kendi cevaplarını üretince daha iyi olmuyor mu?
Biz yöneticiler olarak ne yapıyoruz? Ne olması gerektiğini söylemek yerine sussak ve sorsak olmaz mı? Cevap yanlış geldiğinde kendimizi tutamayıp atlamak yerine yine sorsak olmaz mı?
Nasıl çalışsınlar istiyorsunuz? Bir kendinize bakın.
Bu aralar yine popülerleşen bir gözlem var. Deniyor ki, hepimizin farklı öğrenme tarzları var. Hiç kimse her ortamda en etkin öğrenme şekline doğuştan yatkın değil. Bu yüzden bazı ortamlarda başkalarına göre çok daha iyi öğreniyoruz; bazı ortamlardan ise, öğrenme fırsatını yeteri kadar iyi değerlendiremiyoruz.
Bu durum akla tonla soru getiriyor. Herkesin aynı etkinlikte öğrenebileceği bir öğrenme ortamı var mı? Herkes kendini farklı öğrenme ortamlarından aynı şekilde öğrenecek şekilde mi geliştirsin, yoksa gelişmek için kendine en uygun öğrenme ortamını mı arasın bulsun, parçası olsun? Öbür taraftan bakarsak, çalışanların öğrenmelerini hızlandırmak için herbirine ayrı ayrı öğrenme ortamları mı yaratalım? Toplu öğrenme ortamlarını nasıl değerlendirelim? Toplu öğrenme ortamlarını tamamen bırakıp çalışanları kendi tarzlarında öğrensinler diye tamamen serbest mi bırakalım? “Aa ben bu ortamda öğrenemiyorum demek ki” diye mazaretlerin arkasına sığınmalarını nasıl engelleyelim? Yoksa bunu bilip, tüm gelişim sorumluluğunu geliştirici yöneticilerin üzerine mi atalım?
Ne dersiniz?
Tabii hem o, hem o, hem de bu; ama öncelikle hangisi?
Bu sorular tabi önemli ama işin temelini doğru atarsak aslında önemleri çok azalıyor.
Yani kendinden kaynaklanan öğrenme. Bakınız kurucu ilhamımız Richard Boyatzis. Ama bu tür öğrenmenin başlaması için muhakkak öğrenme isteği veya ihtiyacını tetiklemek lazım. Bu tetiklemeyi sağlıklı bir iş ortamında sağlayacak olanlar da kişinin kendisinin yanında yöneticiler olmalı. Aynen çocuğun öğrenme ihtiyacı, merakı ve alışkanlığının anne babalar tarafından sağlamlaştırıldığı, tetiklendiği veya bastırıldığı gibi.
Eğer çalışanlarımız öğrenme merak ve hareketliliğini arzu ettiğimiz gibi göstermiyorlarsa, o zaman yöneticiler olarak kendimize de bir bakalım. Herkes için en doğru öğrenme ortamlarını hazırlıyor muyuz sorusuna gelmeden önce de kendimize öncelikle biz öğrenme merakı ve isteğini tetikliyor muyuz diye soralım.
Tanjevic’ten öğrenmeliyiz yöneticiliği.
Küçücük bir adam. Benden kısadır belki de. Göstere göstere bizi buralara getirdi. Durup öğrenelim. Ne demek göstere göstere. Bence;
Hedefe odaklanma: uzun vadeli, bilerek isteyerek bir hedef koyma. Mücadeleye değer büyüklükte bir hedef, bir rüya kadar motive edici bir hedef.
Hedefi parçalara bölme: bütün eleştirilere rağmen her adımı bilerek atma, oyunun kurallarını bilme, koca hedefi üzerinde çalışılabilir parçalara bölme.
Hedefe inandırma: sadece kendini değil başkalarını da etkileyerek aynı hedefe odaklayabilme, inandırma.
Bu daha göstere göstere kısmı.
Ya adam yetiştirme?
Yöneticilik = başkaları vasıtasıyla sonuç üretme.
Tanjevic’i unutmayalım.
